ВКР Атоян (1217853), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Проанализируем каждый из этих аргументов.

1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.

Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: "Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки".

На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер.

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок "ноу-хау", если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности [25].

В России не применяется понятие "пожизненный наем", однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности.

Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии.

По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту.

Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников.

В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести "плавающие" оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе [8]. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Таким образом, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

- фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

- сотрудникам трудно поменять работу;

- талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Таким образом, изучив литературу можно сказать, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АРТ-СТРОЙ»

2.1. Характеристика объекта ООО «АРТ-СТРОЙ»

Выбранное предприятие называется ООО «АРТ- СТРОЙ». Полное наименование организации Общество с ограниченной ответственность "АРТ-СТРОЙ".

Компания зарегистрирована 20.02.2009 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Железнодорожному району г. Хабаровска. Директор организации — Тороян Артак Мкртичович.

В приведенной ниже схемы изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.

На рисунке представлен жизненный цикл организации на примере теории И. Адизиса на рисунке 2

Рисунок 2 - Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Рисунок 2 показывает, что исходя из данной теории, можно сказать, что ООО «АРТ-СТРОЙ» сейчас располагается на стадии “Расцвета”. "Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.

Сфера деятельности данной организации:

• строительство зданий и сооружений разного уровня ответственности;

• устройство скважин

• устройство и монтаж бетонных и железобетонных конструкций

• работы по устройству каменных конструкций

• монтаж металлических, деревянных конструкций

• фасадные работы

• устройство наружных сетей канализации и теплоснабжения

• устройство автомобильных дорог

• кровельные работы:

• отделочные работы:

• работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования;

И другие виды работ.

Миссия компании ООО «АРТ-СТРОЙ» - возвести строительную отрасль на качественно новый уровень, и стать ведущей строительной компанией в Хабаровском крае и других городах, показывая пример стабильности, качества выполнения строительных работ и обслуживания заказчиков.

В таблице 4 представлены цели организации.

Таблица 4 - Цели организации

Таблицу 4 показывает, что основной и главной целью любой организации, в частности ООО «АРТ-СТРОЙ» является получение прибыли, и стремление занять лидирующую позицию на рынке услуг и производства.

Задачи ООО «АРТ-СТРОЙ» заключаются в следующем:

• разработка и утверждение требований, стандартов и правил строительной деятельности (требований к выдаче свидетельств о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, стандартов саморегулируемых организаций, правил саморегулирования), обязательных для выполнения членами организации, правил контроля в области саморегулирования, и документов, устанавливающих систему мер дисциплинарного воздействия за несоблюдение членами организации указанных выше требований.

• обеспечение дополнительной имущественной ответственности членов организации перед потребителями произведенных ими товаров (работ, услуг) и иными лицами.

• совершенствование нормативно-правовой базы строительной деятельности.

• взаимодействие с международными неправительственными организациями, осуществляющими деятельность в сфере, близкой по цели ООО «АРТ-СТРОЙ».

• формирование и поддержание профессионального уровня специалистов в области строительной деятельности, повышение их квалификации.

• защита прав субъектов строительной деятельности.

На рисунке 3 представлена организационная структура управления ООО «АРТ-СТРОЙ»

Рисунок 3 - Организационная структура управления

Рисунок 3 показывает линейно-функциональный тип организационной структуры управления.

Корпоративная культура компании представляет собой набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и реализуются в поведении этих сотрудников.

К ценностям, лежащим в основе корпоративной культуры ООО «АРТ-СТРОЙ» можно отнести:

• творческую атмосферу, высокую трудовую активность;

• исполнительскую дисциплину;

• уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений;

• гордость за свое предприятие, преданность его целям;

• поддержание социальной стабильности;

• поддержка семейных ценностей сотрудников;

• открытые и добросовестные отношения;

• ясные и взаимовыгодные отношения с партнерами;

• финансовая прозрачность деятельности;

• развитие бизнеса на принципе социальной ответственности;

• обеспечение высокого качества строительства жилых домов

• постоянный поиск путей повышения конкурентоспособности и эффективности строительства;

• приверженность современным стандартам корпоративного управления.

Таблица 5 - Ресурсы организации ООО «АРТ-СТРОЙ»

Таблица 5 показывает, что являются основными ресурсами компании. Наименований ресурсов пять, каждое их них включает в себя какие-либо элементы.

Далее рассмотрим взаимодействие компании с внешней средой прямого воздействия.

Таблица 6 - Потребители ООО «АРТ-СТРОЙ»

Таблица 6 показывает, что основными потребителями ООО «АРТ-СТРОЙ» являются государственные органы и организации.

Рассмотрим основных поставщиков ООО «АРТ-СТРОЙ»

Характеристики

Список файлов ВКР