ВКР (1217531), страница 9
Текст из файла (страница 9)
В целях управления деловой карьерой работника кадровой службе необходимо разработать его индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК), – документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. Он должен в себе дополнительно содержать: информацию о возможных перемещениях сотрудника в рамках Компании; информацию о замещаемой должности; и другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника.
Составляется руководителем или наставником сотрудника в ходе специальной индивидуальной беседы с ним («беседа по развитию» или «беседа по карьере»). Сотрудник должен принимать активное участие в составлении плана своего развития, говорить о своих потребностях, карьерных ожиданиях, о своих возможностях развиваться в том или ином направлении и так далее.
Тот факт, что эффективное развитие предприятия невозможно без сплоченного коллектива, состоящего из опытных специалистов, известен уже давно. И именно правильная система ротации кадров поможет воспитать таких работников.
Помимо этого, для сплочения коллектива предлагается развивать корпоративные ценности и корпоративную культуру. В связи с этим было разработано Положение о корпоративной культуре.
Социально-экономическая эффективность разработанных нами мероприятий представляет собой результат воздействия мероприятий на результаты деятельности предприятия.
Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на наделение менеджера по персоналу соответствующими функциями; на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий; создание программы мероприятий и наглядной информации в этой сфере.
В организации должен улучшиться моральный и психологический климат в коллективе, что также будет отражаться на результатах деятельности работников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.
Однажды разработанная концепция HR-брендинга не может быть жизнеспособной постоянно, поэтому рекомендуется регулярно проводить анализ эффективности HR-брендинга с постоянной корректировкой и поиском новых решений.
Итак, сегодня HR-бренд это не только работа с репутацией компании как работодателя и целевая долгосрочная стратегия управления осведомленностью и восприятием сотрудников, кандидатов и всех заинтересованных лиц.
Сегодня HR-брендинг включает все аспекты работы в компании, все HR-пpoцeccы и практики, которые формируют восприятие сотрудников и кандидатов.
Другими словами, сегодня HR-брендинг направлен на формирование реальной рабочей среды, а не просто представлений о ней. Тем самым поддерживается как привлечение талантов, необходимых организации для достижения своих целей, так и дальнейшее эффективное вовлечение и удержание сотрудников.
МАУ «Ива» - это активно развивающийся фитнес-клуб, предоставляющая спортивно-оздоровительные услуги, доступные всем любителям здорового образа жизни. Главное содержание деятельности МАУ фитнес-клуба «Ива» - это предоставление качественных фитнес-услуг по доступной цене.
Деятельность МАУ фитнес-клуба «Ива» направлена на то, чтобы с каждым днем еще больше людей с разными потребностями, вкусами, мечтами, стремлениями и уровнем дохода имели возможность изменить к лучшему свой внешний вид, здоровье и свою повседневную жизнь.
Проведя анализ состава и структуры персонала в МАУ фитнес-клубе «Ива», мы увидели, что среднесписочная численность работников за последние три года менялась незначительно. Текучесть персонала в фитнес-клубе в 2 раза больше нормы, хотя имеет тенденцию к снижению. Руководству следует снижать текучесть персонала и в дальнейшем, обратить внимание на причины увольнения персонала
По итогам анализа системы HR-брендинга по основным инструментам, применяемым в фитнес-клубе, можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние HR-бренд фитнес-клуба «Ива» . Это: система профессионального и служебного роста (обучение и кадровый резерв предприятия), система адаптации (отсутствие наставничества), корпоративная культура.
Рассматривая систему внешнего HR-брендинга фитнес-клуба «Ива», можно отметить его неразвитость, так как у фитнес-клуба отсутствует сайт, реклама услуг осуществляется через местные газеты и больше позиционируется как “фитнес-клуб у дома”, поиск персонала осуществляется также через объявления в местных газетах и на job-сайтах. Все это оказывает негативное воздействие на HR-бренд фитнес-клуба «Ива». Необходимо развивать внешние коммуникации фитнес-клуба, в первую очередь, отдел продаж клуба должен разработать стратегию продвижения услуг клуба и его позиционирования на рынке, во-вторых, при поиске персонала отделу персонала необходимо разработать стратегию позиционирования клуба на рынке труда, в-третьих, необходимо разработать и запустить сайт фитнес-клуба. Это будет способствовать созданию эффективного HR-бренда фитнес-клуба «Ива».
По результатам проведенного исследования были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию HR-бренда фитнес-клуба «Ива»:
1. Разработан процесс обучения и повышения квалификации на предприятии, вследствие чего будет повышаться эффективность работы, поскольку этот процесс влияет на моральный настрой и уровень профессионализма сотрудников.
2. Регламентирован процесс адаптации и разработан процесс наставничества, который способствует формированию у новых сотрудников правильное понимание задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.
3. Регламентирован процесс управления карьерой, что позволит повысить конкурентоспособность организации, усилить трудовую мотивацию работников, снизить текучесть кадров, избежать увольнения.
4. Разработаны основы корпоративной культуры компании.
Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья организации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках миссии компании.
5. Создан сайт фитнес-клуба. Во-первых, это хорошая рекламная акция, которая привлечет новых клиентов. Во-вторых, создав сайт мы сможем размещать на нем информацию о нашем клубе, наши клиенты смогут узнавать об изменениях, акциях, скидках, расписании занятий и т.д.
Тот факт, что эффективное развитие предприятия невозможно без сплоченного коллектива, состоящего из опытных специалистов, известен уже давно. Разработанные нами мероприятия помогут воспитать таких работников.
Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на наделение менеджера по персоналу соответствующими функциями; на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий; создание программы мероприятий и наглядной информации в этой сфере.
В организации должен улучшиться моральный и психологический климат в коллективе, что также будет отражаться на результатах деятельности работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
-
Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления – М.: ЭКСМО, 2014. – 296 с.
-
Афанасьев, А. Как оценить инвестиции в персонал/ А. Афанасьев // Финансовый директор. – 2012. – № 6. – С. 14-16.
-
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2012. – 487 с.
-
Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2014. – 286 с.
-
Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. – СПб.: Питер, 2013. – 256 с.
-
Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономике; опыт ФРГ. - М.: Дело, 2012. – 420 с.
-
Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации / И.Е. Ворожейкин – М.: ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
-
Дятлов, В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2012. – 480 с.
-
Ефремов, П. Новации в работе кадрового агентства / П. Ефремов// Управление персоналом. – 2013. – № 4. С. 68-69
10.Забродин, Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами – М.: Дело, 2012. – 299 с.
-
Зайцев, Г.Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие. / Г.Г. Зайцев. – М.: Академия, 2012. – 200 с.
-
Ивановская, Л.В. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. - М.: ГАУ, 2012. – 264 с.
-
Канунников, А.Б. Правовая деятельность жизни трудового кодекса / А. Б. Канунников // Трудовое право. – 2013. – № 10. – С. 19.
-
Кибанов, А.Я. Оперативный план работы с персоналом / А. Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 4.
-
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – 3-е изд., испр. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 365 с.
-
Комаров, Е. Управление карьерой // Управление персоналом, 2012, № 4. – С. 22-27
-
Контролинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 300 с.
-
Костромина, Е. Современное понимание карьеры: анализ результатов исследования / Е. Костромина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. – № 1.
-
Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М. : КНОРУС, 2013. – 284 с.
-
Маковская, Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2012. – № 3. – С. 82-86.
-
Малышев, А. Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2013, № 2. – С.33-35
-
Манаев, С.В. Оценка управление процессом обучения.//Управление персоналом. – № 11, 2012. – с. 25-28.
-
Минчингтон, Б. HR-бренд. Как стать лидером. Строим компанию мечты. – М.: Альпина БизнесБук, 2014. – 280 с.
-
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. – М.: Экзамен, 2012. – 230 с.
-
Осовицкая, Н.А. HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России. – СПб.: Питер, 2012. – 350 с.
-
Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 234 с.
-
Ращапов, М.Н. Современные технологии управления персоналом/ Ращапов М.Н. // Управление персоналом – 2012. - № 6. - С. 12-17.
-
Старков, М. Расплатиться по капле.//Деловой квартал. – 2012. – № 16. – С. 16-18.
-
Шуман, М. Люди – “начинка” бренда. – М.: БалансБизнесБук, 2013. – 288 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ВНЕШНЕГО HR-БРЕНДИГА [29, 51]
| Типовые ошибки | Возможные решения и рекомендации |
| 1. Неэффективная реклама вакансий: - компания непонятна потенциальным сотрудникам (не указывается название компании, сфера деятельности, доказательства стабильности компании на рынке и её преимущества перед конкурентами, функциональные обязанности и требования к кандидатам, условия найма). - стереотипные, недостаточные или однонаправленные действия при организации потока соискателей (вакансии публикуются в неизменном виде, в одном и том же месте длинным списком, начиная от руководителя и заканчивая уборщицей). У соискателей создается впечатление высокой текучести кадров в компании, постоянно размещающей объявления о вакансиях; - отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов; - промедление в обработке информации. | Позиционирование компании как работодателя должно быть таким же четким, как и позиционирование ее продукта на потребительском рынке. Компании ищут лучших сотрудников, а лучшие отреагируют на её призыв только если их заинтересует информация о компании, зацепит её образ, привлечет её предложение. Соискатель должен суметь ответить на вопросы: Почему я должен поверить в то, что это хорошее место работы, ещё не работая там? Что я получу? Почему это лучше, чем у конкурентов? Знаю ли я, что мне надо сделать, чтобы попасть на работу в эту компанию? В первую очередь необходимо понять, где будет искать информацию целевая аудитория этой вакансии - в Интернете или в печатных изданиях, объявлениях на стендах, листовках и т.д. Далее нужно выбрать адекватную вакансии форму объявления (в виде строк, блоков или рекламных статей). В объявлениях компаний, которые постоянно ведут подбор, следует объяснять наличие большого количества вакансий объективными причинами (расширение, открытие новых направлений, филиалов). Если источник размещения информации не приносит результатов, от него надо своевременно отказаться. Для этого нужно уточнять у соискателей источник информации, по которому они обратились. Кандидаты – "товар" скоропортящийся, поэтому нельзя затягивать с ответом, особенно интересным кандидатам. |
| 2. Непрофессиональный или неквалифицированный персонал из-за засилья знакомых и родственников в составе компании: много детей, жен и прочих лиц, которые часто не отличаются профессионализмом и злоупотребляют своим влиянием на руководство. | Отказаться от метода привлечения персонала из числа знакомых и родственников. Для этого обеспечить эффективный поиск и отбор персонала через рынок труда, используя для этого специалистов – кадровые агентства или своего HR (особенно для организаций, численность которых достигла 60 человек). |
| 3.Отказ от необходимых инвестиций в персонал. Не учитываются даже гигиенические факторы труда (условия труда и его оплата, межличностные отношения, стиль руководства): - люди работают в холодном помещении, рабочие места недостаточно освещены или оснащены компьютерной техникой, телефонными линиями; - ненормированный рабочий день: переработка даже сверх регламентированных рабочих часов является нормой, приходится забывать о выходных и всё это в конечном итоге никак не вознаграждается. - явный разрыв в зарплате с другими компаниями. Бывает, что заявляется высокий уровень оплаты труда, но, реально, после всех вычетов остается неконкурентная зарплата. Необъективная оценка стоимости сотрудника относительно рынка труда приводит в конечном итоге к его потере. - минимальный социальный пакет или его отсутствие: больничный не оплачивается или оплачивается 5-7 дней в год, 1-2 недели оплачиваемого отпуска в год, питание или хотя бы условия для него не предоставляются, другие социальные "блага" вообще не рассматриваются. - тяжелая внутренняя атмосфера, пропитанная казарменным духом, с неограниченной властью руководителей и огромным количеством штрафов - неэффективная система управления. Обычно это - отсутствие внятной политики работы с персоналом, непоследовательность в принятии решений, высокая ответственность сотрудника при минимальных полномочиях. | Гигиенические факторы труда необходимо учитывать в первую очередь, т.к. именно они привлекают персонал в компанию. Менеджменту необходимо от психологии рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о людях ради процветания своего же бизнеса. Сделать оценку стоимости труда сотрудников объективной помогает ведение мониторинга заработных плат в своем регионе и отрасли. Это можно делать как своими силами, так и заказывать сторонним организациям (консалтинговым компаниям или кадровым агентствам). К денежным штрафам в виде наказания лучше не прибегать, т.к. потенциальные соискатели таких работодателей предпочитают обходить стороной. Превратите соцпакет из иждивенческого механизма в инструмент мотивации. Для этого составлять соцпакеты нужно, исходя из возможностей компании, насколько можно ранжировано, т.к. каждый человек считает ценным что-то свое и набор благ в соцпакете может быть самым разным. На интервью лучше, чтобы кандидат узнал о "минусах" данной компании в выверенных спокойных формулировках, иначе он узнает это от кого-то еще, возможно, в излишне эмоциональной или искаженной форме. Сотрудники должны понимать, для каких целей существует организация, её правила и установки, зачем отдаются приказы её первого лица. Для того, чтобы управление было эффективным, оно должно быть последовательным: если руководитель произнес "А", он должен сказать и "Б", а не откладывать решение и искать пути к отступлению. Нужно, определяя сотрудникам ответственность, давать ещё и ресурсы. |
| 4. Распространение негативной информации о компании от бывших сотрудников и клиентов. Первое связано с неумением некоторых работодателей правильно расставаться с увольняющимися сотрудниками: уход до сих пор считается у них предательством и воспринимается негативно. Второе происходит из-за неквалифицированного и не ориентированного на клиента персонала: в результате плохая репутация, вызванная некачественным обслуживанием и невниманием к клиентам или покупателям бросает тень и на имидж компании как работодателя. Например, такие сотрудники во время работы с интересом рассматривают каталог косметической продукции в компании коллег, пока нет клиентов. И не будет. И славно, пусть работать не мешают. | Работодателям пора изменить такое отношение к увольнению … сотрудников, тогда оно перестанет быть источником негатива, который бывшие сотрудники транслируют на рынок труда. Если удастся создать у уходящего сотрудника ощущение ценности его личностного вклада, то он не вынесет за пределы организации отрицательную информацию, даже если таковая имеется. Вторую проблему можно решить через подбор компетентных и клиент ориентированных сотрудников, а также их обучение. Такой подход позволяет организации извлекать дополнительную (материальную или нематериальную в виде имиджа) прибыль. Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), но не замечать при этом конкретного клиента и в результате терять как потенциальных сотрудников, так и прибыль. |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОВ В.П. ЗАХАРОВА И А.Л. ЖУРАВЛЕВА
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
