ВКР (1217531), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала фитнес-клуба «Ива». В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

Руководство обучением подразумевает реализацию четырех основных, с точки зрения сторонников западного менеджмента (в частности, Мескона), функций: планирование, организация, мотивация, контроль. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Планирование.

С целью постоянного совершенствования компании, развития сотрудников и их карьерного роста разрабатывается ежегодный перспективный план обучения персонала. Этот документ становится основой для разработки конкретных обучающих программ. Обычно он включает несколько разделов:

– установочные занятия для новых сотрудников всех уровней – для минимизации сроков вхождения в должность;

– обязательное профессиональное обучение для всего персонала – для оптимального решения задач компании;

– обучение, направленное на совершенствование процессов взаимодействия в организации. На тренингах, проводимых с этой целью, решается, например, как сократить время проведения совместных совещаний, каким документом закрепить дополнительные функции или убрать дублирующие и т.д.;

– дополнительное обучение – для контроля и оценки развития персонала (дает возможность совершенствовать внутрифирменные стандарты и внедрять рационализаторские предложения);

– планируемый бюджет на обучение.

Предполагается, что раз в месяц или квартал руководители могут вносить в план обучения изменения. Все предложения предоставляются в службу персонала в определенный срок на основании Положения об обучении.

Обучение на предприятии новых сотрудников будет осуществляться с помощью системы наставничества, отделом по персоналу разработано Положение о наставничестве.

С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует, принятии решений, использовании собственного потенциала. Ответственность менеджера по персоналу за соблюдение некоторых бюджетных показателей заставляет его качественнее подбирать и организовывать программы обучения, экономно использовать денежные средства. В результате компания получает реалистичные планы и прогнозы деятельности в области обучения и развития персонала.

Организация.

На основании заявок на обучение, поданных руководителями подразделений и внесенных в план, менеджер по персоналу анализирует возможности реализации в компании различных программ. Обучение может проводиться своими силами, с привлечением независимых тренеров-консультантов или обучающих организаций. На имя ответственного за обучение менеджера по персоналу подается заявка с целью согласования темы программы, а также количества и состава сотрудников, которым она необходима.

В таблице 18 процесс организации обучения представлен более подробно – обозначены действия, участники, необходимые документы и информация.

Достоинством предложенного решения является определение потребностей в обучении и контроль процессов обучения, возможная коррекция процесса. А по итогам обучения проводится анализ его эффективности.

Таблица 18 – Организация процесса обучения

Окончание таблицы 18.

Мотивация.

Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.

Позитивная мотивация может возникнуть, когда человек делает что-либо по просьбе, но исчезает, когда его «принуждают» подчиниться требованию. Свободное использование своих возможностей и умений до получения распоряжения руководства способствует оптимальным, с точки зрения сотрудника, действиям и появлению ответственности за свой результат. Поэтому в мотивации обучением не стоит игнорировать собственную волю сотрудника и обязывать развитие малоинтересных для него компетенций, а также деловых и личностных качеств. Это должно зависеть только от него самого. Работнику предоставляют право вносить свои предложения по обучению или выбирать программы курса. Тогда обучение, предоставляемое компанией, становится реальным мотивирующим фактором. Навязанное же, ломающее личные планы, оно, как правило, дает обратный эффект.

Желательно чтобы обучающая программа была интересна сотруднику и соответствовала таким критериям, как: уместность и своевременность, возможность применения на практике и получения обратной связи, право на ошибку, учет индивидуального темпа восприятия и развития. Все это необходимо для высокой результативности обучения.

Ощущение собственной компетентности людей имеет тесную связь с «мотивацией к достижению собственных целей» и «ожиданием результатов», играя решающую роль в успехе профессиональной деятельности. Усилия, прилагаемые работником к выполнению своих должностных обязанностей, зависят от размера ожидаемого вознаграждения за полученный результат. Поэтому сотрудники, обычно положительно оценивают дополнительные возможности:

– обучение новому;

– повышение квалификации;

– стажировки, которые может предоставить компания.

Необходимо дать сотруднику понять, что корпоративное обучение (в любом виде, даже за его счет) значимо не только для него лично (повышается стоимость на рынке труда), но и для деятельности в данной компании. Обучаясь, человек повышает свой профессиональный уровень, улучшает результаты и может выполнять работу быстрее и с меньшими усилиями. Для достижения этой цели служба персонала систематически проводит собеседования (оценочные, аттестационные) с сотрудниками организации.

Обучение будет более привлекательным, если к его результатам привязать систему мотивации и стимулирования, а для некоторых позиций регулярное обучение сделать одним из обязательных требований к должности. Например, бухгалтеру необходимо постоянно быть в курсе изменений в налоговом законодательстве, менеджеру по персоналу – в Трудовом кодексе и т.д.

Контроль.

Данная функция подразумевает наблюдение менеджера по персоналу за результатами обучения с целью проверки развития у сотрудников компетенций, необходимых для той или иной должности.

Успешно подобранная программа обучения и развития персонала способствует формированию штата профессионалов, обладающих хорошими способностями и сильной мотивацией к выполнению целей и задач, стоящих перед организацией. Естественно, это приводит к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческого ресурса данной компании.

К основным показателям результативности бизнес-обучения можно отнести следующие:

– усвоение – сотрудники могут транслировать полученный материал окружающим (для развития педагогического навыка эффективно использовать тренинг наставничества);

– поведение – в работе используется более 30 % инструментов, знаний, приобретенного опыта и навыков;

– результат – например, увеличение объема продаж. Несмотря на то что сразу после обучения менеджеров по продажам объемы падают, восстанавливаясь только через 3-4 месяца, со временем показатели увеличиваются.

Оценка обучения проводится по следующим критериям:

– эмоциональная оценка пройденного обучения;

– осознанная оценка (через 1 неделю);

– поведенческая оценка;

– готовность передавать полученные знания коллегам;

– внедрение новых технологий в собственную производственную практику.

Оценка проведенных программ обучения проводится в соответствии с листом оценки обучения, который заполняют все его участники. В таблице 19 представлены наиболее распространенные ошибки при проведении контроля обучения.

Таблица 19 – Типичные ошибки контроля

Окончание таблицы 19.

Из анализа состояния адаптации персонала на предприятии, можно сделать вывод, что в настоящий момент процесс управления адаптацией нельзя назвать достаточно полным, т.к. на предприятии нет системы наставничества, проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит никакого системного характера и является формальной.

Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем управления деловой карьерой на предприятии в виде таблицы (табл. 17).

Таблица 20 – Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала

Существующая проблема на предприятии	Предлагаемое мероприятие	Ответственный	Сроки проведения	Затраты
Отсутствие документа, регламентирующего управление карьерой	Разработать Положение о деловой карьере	Менеджер по персоналу	3 месяца	Входит в зарплату
Не составляются индивидуальные планы развития сотрудников	Разработать форму индивидуального плана развития сотрудника	Менеджер по персоналу	4 месяца	Входит в зарплату
Слабо развита ротация кадров	Внедрение системы ротации кадров	Менеджер по персоналу	8 месяцев	Обучение одного сотрудника - 23000 руб.
Нет активной работы с резервом	Контроль кадрового резерва	Менеджер по персоналу	7 месяцев	Входит в зарплату

Организация карьеры находит отражение, прежде всего, в определенных документах. Нами было разработано Положение о деловой карьере персонала.

Характеристики

Список файлов ВКР