Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Создание положительного имиджа может помочь компании:

– существенно уменьшить расходы на подбор персонала, соискатели сами выстроятся в очередь;

– оптимизировать расходы на работу с персоналом, в том числе напрямую экономить на зарплатах;

– снизить текучесть кадров;

– эффективно и нестандартно рекламировать продукты или услуги, производимые компанией.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в "окружающей среде", атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании.

Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, необходимо приложить усилия для того, чтобы это стало правдой.

Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в "Большую Черную Дыру Отзывов Сотрудников".

8. Планировать значимые HR-процессы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т.д.

9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. "Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров". Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения в развитие руководства преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций: сформировать единое информационное поле в компании; формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала; формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

– содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

– демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

– обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

– мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т.д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники, или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов, или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий

Для формирования внешних коммуникаций необходимо:

1. Во-первых, необходимо выявить потребности и ожидания целевой аудитории (уже работающих и потенциальных сотрудников компании) и уровень соответствия им самой компании, т. е. провести анализ текущей ситуации.

1. Далее создать эффективный и мощный поток информации о компании, направленный на внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников) и внешнюю (кандидатов).

2. И третий этап — постоянная и неуклонная работа над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации; грамотной программой адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративной культурой.

Сложность заключается не только в формировании сильного HR-бренда, но и в его удержании на заданном высоком уровне.

Способы эффективных внешних коммуникаций:

– донесение месседжа HR-бренда до потенциальной аудитории (соискателей);

– позиционирование компании как эксперта в своей отрасли;

– обеспечение в СМИ положительных отзывов о карьерных возможностях и корпоративной культуре;

– донесение до сотрудников мысли о том, что им очень повезло работать в компании;

– активная работа с web-сайтом компании и интернетом.

При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так, исследование Employer Brand International показывает, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника (fun) на работе – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории, по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет.

Выделим основные типовые ошибки при формировании имиджа компании на рынке труда (Приложение 1).

Отдельно рассмотрим этапы формирования внутреннего и внешнего бренда компании.

Этапы создания внутреннего HR-бренда:

– осознание проблемы – определение экономического ущерба в результате безразличного отношения к проблемам подбора персонала;

– определение требований к продукту – определение факторов, за счет которых новые HR-процессы станут привлекательными для действующего и потенциального персонала;

– анализ внутренних и внешних возможностей – опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и взглядов на совершенствование HR-процедур, определение конкурентных преимуществ;

– генерация идеи – формирование новых HR-решений с учетом всей информации;

– отбор – критический анализ и отбор самых жизнеспособных и эффективных идей по совершенствованию HR-процессов компании;

– развитие идей – детальная проработка HR-идей, превращение их в полноценную HR-систему;

– разработка концепции;

– тестирование – выявление самого эффективного и жизнеспособного подхода для каждого HR-процесса в отдельности на каждом сегменте;

– программа запуска – проработка и составление графика с указанием конкретных исполнителей и сроков запуска новых HR-процессов;

– тест-маркет – ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных HR-процедур;

– коммерческий запуск – повсеместное внедрение новых HR-систем [23, 34].

В конечном итоге можно получить систему HR-решений, направленную на удержание работающего квалифицированного персонала в каждом сегменте и привлечение ценных кадров.

Этапы создания внешнего HR-бренда:

– начальная идея – определение цели создания бренда;

– суть – формирование конкурентоспособных направлений HR-брендинга;

– имя – состоит из названия, HR-логотипа компании и слогана, говорящего об отношении компании к своему персоналу;

– «упаковка товара»;

– тестирование – выбор лучшей концепции внешнего HR-брендинга при помощи тестовых мероприятий;

– формирование «устава идеи»;

– коммуникация;

– обучение;

– реализация;

– анализ – оценка результатов [23, 41].

Однажды разработанная концепция HR-брендинга не может быть жизнеспособной постоянно, поэтому рекомендуется регулярно проводить анализ эффективности HR-брендинга с постоянной корректировкой и поиском новых решений.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ HR-БРЕНДИНГА

2.1. Характеристика организации

МАУ «Ива» – это активно развивающийся фитнес-клуб, предоставляющая спортивно-оздоровительные услуги, доступные всем любителям здорового образа жизни. Современный и комфортабельный клуб МАУ «Ива» расположен в г. Хабаровске, ул. Волочаевская, 176.

Главное содержание деятельности МАУ фитнес-клуба «Ива» – это предоставление качественных фитнес-услуг по доступной цене. Поэтому концепция проекта МАУ фитнес-клуба «Ива» основана на демократичном подходе к ценообразованию – ничего лишнего, только спорт, только те услуги, которые необходимы, без навязывания дополнительных платежей и «скрытых» расходов.

Миссия МАУ фитнес-клуба «Ива»: Мы делаем качественный фитнес доступным для всех, потому что мы верим в каждого человека, в его желание быть лучше, в его здоровое и яркое будущее.

Стратегия МАУ фитнес-клуба «Ива»: Развитие спорта в России - для нас это не просто красивые слова. Ежедневно вся команда МАУ фитнес-клуба «Ива» работает над тем, чтобы спортивно-оздоровительные услуги становились все более доступными для активных людей по всей стране. Оптимальное соотношение цены и качества предоставляемых услуг - вот приоритетное направление развития клуба.

МАУ фитнес-клуб «Ива» – это более 50 высококлассных специалистов в области оказания спортивно-оздоровительных услуг.

Фитнес-клуб предоставляет следующие услуги:

– корпоративный фитнес;

–тренажерный зал;

– зона аэробных тренировок;

– посещение зала групповых занятий по расписанию (аэробные, силовые, танцевальные, специальные классы и т.д.);

– посещение зоны бокса;

– раздевалки с душевыми;

– финские сауны;

– питьевая вода;

– стартовая тренировка с тренером по тренажерному залу.

Организационная структура фитнес-клуба «Ива» представлена на рисунке 1.

Директор

Зам. директора по общим вопросам

Зам. директора по коммерческим вопросам

Зам. директора по спорту

Бухгалтер

Администраторы

Уборщики

Менеджеры

Инструкторы групповых программ

Менеджер по персоналу

Фитнес-тренера

Врач-массажист

Характеристики

Список файлов ВКР