Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Таблица 6 – Пример политики насыщения товарного ассортимента продукции

ОРРО и VIVO в категории «смартфоны»

Компания уделяет серьезное внимание обеспечению сервисного сопровождения, понимая, насколько важна сервисная поддержка для потребителей таких сложных продуктов как бытовая техника и аудио- электроника, и полностью берет на себя ответственность за возможные проблемы. С этой целью на территории Российской Федерации и стран СНГ был основан ООО «Сервисный центр BBK», обеспечивающий полный цикл сервисного обслуживания, включая предпродажный, гарантийный и постгарантийный ремонт.

В настоящий момент в России функционируют более 300 авторизованных сервисных центров BBK. Это позволяет своевременно выполнять обязательства по ремонту электроники. Налаженная система поставок комплектующих и своевременно предоставляемая техническая документация обеспечивают оперативное и качественное решение любых проблем, касающихся техники ВВК.

«Сервис на уровне мировых стандартов» – один из основных принципов работы компании BBK Electronics.

Для поддержки потребителей действует Единый информационный центр BBK Electronics, куда может обратиться любой потребитель, у которого есть вопросы, связанные с приобретением или использованием продукции компании.

На официальном сайте компании также запущена служба онлайн-поддержки для тех, кому комфортнее общаться с консультантами в письменной форме посредством чата: специалисты копании обрабатывают запросы в онлайн-режиме.

Таким образом, можно сделать вывод, что основной акцент в товарной политике компании BBK Electronics делается на постоянное развитие и совершенствование продукции. Современная и прогрессивная позиция BBK Electronics позволяет компании тонко чувствовать все нюансы рынка и предлагать потребителю именно то, что ему нужно, а постоянно обновляемый модельный ряд ВВК отражает стремление идти в ногу с последними достижениями современных технологий.

3.НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТОВАРНОЙ

ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В процессе управления товарной политикой неизбежно приходится сталкиваться с проблемой увеличения или уменьшения количества представленных наименований выпускаемой и продаваемой продукции.

При принятии решений о расширении и сокращении товарной номенклатуры необходимо отслеживать изменения внешних (уровень конкуренции, спрос, жизненный цикл товара) и внутренних (финансово-экономических) показателей, определяющих эффективность товарной политики предприятия, как до, так и после принятия решения.

Оценка эффективности того или иного решения, направленного на оптимизацию ассортимента, должна основываться, в первую очередь, на изменении величины прибыли, полученной в результате его реализации. При этом необходимо учитывать два важных аспекта.

Во-первых, при прогнозировании последствий количественная оценка не может быть абсолютно точной, т.к. речь идет о событиях в будущем. Соответственно расчет необходимо проводить по двум сценариям - благоприятному и неблагоприятному. Предпочтение должно отдаваться сценарию с минимальным разбросом значений т.е. наименьшей вариацией.

Во-вторых, изменение внешних факторов оценить точно достаточно трудно, но как показывает практика, для принятия большинства решений, достаточно оценить изменение внутренних показателей.

Финансово-экономические показатели различаются по экономическому смыслу, методике расчета, необходимой информации для проведения анализа и т.д. Менеджеры в зависимости от целого ряда факторов (квалификации, имеющихся возможностей, поставленных задач) при принятии решений могут использовать различные показатели, подходящие им в конкретной ситуации. Главное, определиться с тем, какие показатели применять для прогнозирования и оценки последствий решений о внесении изменений в ассортимент.

Рассмотрим основные показатели, которые могут применяться для решения вопроса о расширении, а так же сокращении ассортимента товаров [16].

1. Выручка от реализации товаров и услуг. Выручка от реализации - это важнейший показатель, характеризующий как деятельность предприятия, так и успех товарной позиции на рынке за определенный промежуток времени. Чаще всего он используется при расчете других показателей как составная часть или как исходная величина. Анализ структуры выручки позволяет определить абсолютные и относительные значения каждой товарной позиции (ТП) в общем объеме реализации, отклонения от запланированных объемов сбыта от показателей прошлых периодов и др.

Одним из инструментов для проведения такого анализа является АВС-анализ. Результаты анализа показывают значимость каждой товарной позиции (товарной группы и т.д.) для предприятия. В основе анализа лежит закон «20/80» (правило Парето). Согласно этому закону меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений.

При проведении анализа реализуемая продукция подразделяется на три группы (А, В, С) по заранее выбранным критериям. Критериями для проведения анализа могут быть: величина выручки от реализации, чистая прибыль, маржинальный доход и т.д.

Следуя методике анализа, можно сделать следующие выводы: как правило, большинство товаров попавших в группу «А», являются наиболее привлекательными для компании. Именно для этих товаров в первую очередь необходимо разрабатывать комплекс маркетинга, вести детальнейший учет издержек, определять величину оптимального запаса, точку заказа и др.

Товары категории «В» необходимо изучить более детально, т.к. среди них есть потенциальные кандидаты в обе оставшиеся (А, С) категории, и изменение некоторых условий может подвинуть их в любую сторону.

Категория «С» - так называемые товары-аутсайдеры, кандидаты на исключение. Однако, выводя товары категории «С» из ассортиментной матрицы, необходимо отдавать себе отчет в том, что оставшиеся товары снова распределятся по закону «20/80» и соответственно в категорию «С» попадут новые товары из категории «В».

Главными задачами маркетологов при проведении такого анализа являются выявление причин, влияющих на попадание товаров в каждую из трех категорий, а также поиск среди товаров категорий «В» и «С» наиболее перспективных товаров. Так, например, в категории «С» могут оказаться товары, находящиеся на стадии появления, которые при наличии финансовой и рекламной поддержки могут стать потенциальными кандидатами в категорию «А». В свою очередь в категории «А» могут быть товары, находящиеся на стадии спада, и очень важно вовремя найти им замену.

Применяя в качестве критерия оптимизации товарного ассортимента показатель «выручка от реализации», необходимо учесть, что данный показатель характеризует масштаб деятельности и лишь небольшая часть от общего объема выручки может быть получена в качестве прибыли. Именно поэтому некоторые исследователи придерживаются мнения о недостаточности применения только этого критерия для оптимизации ассортимента продукции.

2. Прибыль. Прибыль является более точным показателем, нежели выручка от реализации. На основании данного показателя уже можно судить о предпочтительности того или иного товара для компании. Анализировать данный показатель можно также применяя АВС-анализ. И как результат, определить товары, вносящие наибольший вклад в доходы торгового подразделения. Однако и в данном случае есть свои подводные камни. Максимизация прибыли может достигаться как за счет эффективного управления продажами конкретной товарной позиции, так и за счет большего, по сравнению с другими товарами, инвестируемого капитала. Другими словами, показатель «прибыль», как и показатель «выручка от реализации», не несет информации об эффективности продаж конкретной товарной позиции. И, более того, при увеличении объемов сбыта, возникает вероятность недоучета издержек, связанных с производством (покупкой) и реализацией товара.

Характеристики

Список файлов ВКР