ДИПЛОМ СТС Текновуд (1216672), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Характерные черты наставника:

• стремление оказывать помощь другим в их развитии;

• значительный и признанный опыт в навыках, способность определить слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению и развитию;

• личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и в проведении тренинга;

• знание интересов, способностей, желаний своих подчиненных;

• оказание доверия подчиненным и ожидания того же от них;

• сосредоточение интересов на личности рабочего или служащего.

Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала [35, с.92].

Дополнительными задачами наставничества являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие навыков общения и управления самого наставника.

1. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптаци­ей) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга [10, с.107]. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделени­ями управления адаптацией и организации управления являют­ся главным образом вопросы форм и принципов организации тру­да, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса уп­равления адаптацией могут быть отнесены следующие[19, с.72-74]:

• организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, настав­ника с новым сотрудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впер­вые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необхо­дим контроль с конструктивным анализом ошибок, допу­щенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установ­ления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений по организации работы орга­на управления (производственного совещания, совета ди­ректоров и т.п.);

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения специальных ро­левых игр по сплочению сотрудников и развитию группо­вой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию прин­ципов организации труда, оказывающих мотивационное воздей­ствие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудни­ков. К таким принципам организации труда можно отнести [26, с.21]:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варь­ирование их состава, времени и проблематики работы;

• организация венчуров;

• определение рациональной степени свободы режима тру­да, широкое использование аккордного принципа работы;

• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразде­лений, проектов и т.п.;

• гласность результатов труда (как групповых, так и инди­видуальных);

• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование пол­номочий и ответственности и т.п.);

• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

• рациональное использование возникающих референтных групп;

• использование творческих методов выработки решений;

• обеспечение обратной связи с администрацией и коллега­ми по вопросам достигнутых результатов труда и адекват­ности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адап­тации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длитель­ности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъек­тивные.

К объективным относятся показатели, которые характе­ризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адап­тации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспек­тов, например профессиональному аспекту (соответствие квали­фикационных навыков требованиям рабочего места); социаль­но-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологи­ческому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; само­чувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивиду­альных задач в решении общих задач организации [20, с.211].

По нашему мнению, сбор и обработку информации об уровне и длительности адап­тации, целесообразно проводить в рамках процедуры текущей де­ловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотруд­никам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информа­ционного обеспечения адаптации состоит в необходимости на­копления нормативных показателей уровня и длительности адап­тации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе срав­нения фактических и нормативных показателей [16, с.332].

Таким образом, для осуществления эффективного управление процессом адаптации необходимо контролировать процесс поэтапно. Условно процесс адаптации делится на четыре этапа:

• оценка уровня подготовленности нового ра­ботника;

• ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявля­емыми к нему со стороны организации;

• действенная адаптация - приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами;

• функционирование – переход к стабильной работе.

Усовершенствование механизма управления процессом адаптации, позволит решить ряд таких проблем, как:

• закрепление функций управления адаптаци­ей в системе управления организацией;

• организация технологии процесса адаптации;

• организация информационного обеспечения процесса адап­тации.

В качестве возможных организационных решений - проблемы закрепления функций управления адаптацией, могут применяться следующие решения:

• Выделение соответствующего подразделения в организационной структуре системы управления персоналом.

• Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений.

• Развитие наставничества.

• Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом.

Для организационных решений по технологии процесса уп­равления адаптацией рекомендуется организовывать семинары, курсы и другие мероприятия по различным аспектам адаптации. Кроме того, следует обратить внимание на реализацию прин­ципов организации труда, оказывающих мотивационное воздей­ствие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудни­ков.

Сбор и обработку информации о процессе адаптации целесообразно проводить, основываясь на объективные и субъективные показатели уровня и длительности адаптации.

1.3. Организация эффективного управления адаптацией персонала

Проведение целенаправленной адаптации работников – насущная необходимость для современных организаций. Как правило, в реальной жизни российских организаций происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте без каких-либо адаптационных программ. Поэтому первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника, что стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он ждет реализации своих целей (финансовых, карьерных и прочих). В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше. Обычно это сочетается с личным ощущением своей ненужности в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована. В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации. На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией. При этом новый сотрудник может быть хорошим специалистом, которого так долго «искала» организация.

Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужна программа адаптации. Причем настоящая, не просто написанная на бумаге, а разработанная специально для данной организации, с учетом её целей, задач и специфики, «внедренная» в деятельность организации. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов, среди которых, Веснин [3, с.415], Волгина [6, с.21], Егоршин [11, с.46], Казакова [14, с.83], Маевский [21, с.102], разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с моей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина [40, с.176]. Согласно ей, в ходе проведения программы должны затрагива­ться следующие вопросы:

• Общее представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;

• продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

• разнообразие видов деятельности;

• организация, структура, связи компании;

• информация о руководителях.

• Политика организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;

• направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;

• содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;

• правила пользования телефоном внутри предприятия;

• правила использования различных режимов рабочего времени;

• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

• Оплата труда:

• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;

• оплата выходных, сверхурочных.

• Дополнительные льготы:

• страхование, учет стажа работы;

• пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяже­лых утрат, пособия по материнству;

• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

• возможности обучения на работе;

• наличие столовой, буфетов;

• другие услуги организации для своих сотрудников.

• Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

• места оказания первой медицинской помощи;

• меры предосторожности;

• предупреждение о возможных опасностях на производстве;

• правила противопожарной безопасности;

• правила поведения при несчастных случаях;

• порядок оповещения о несчастных случаях них.

• Работник и его отношения с профсоюзом:

• сроки и условия найма;

• назначения, перемещения, продвижения;

• испытательный срок;

• руководство работой;

• информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

• права и обязанности работника;

• права непосредственного руководителя;

• организации рабочих;

• постановления профсоюзов и политика компании;

• руководство и оценка исполнения работы;

• дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение новых идей.

• Служба быта:

• организация питания;

• наличие служебных входов;

• условия для парковки личных автомобилей.

• Экономические факторы:

• стоимость рабочей силы;

• стоимость оборудования;

• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, свя­занные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим мес­том и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим) [12, с.110]. В нее должны быть включены следующие вопросы:

• Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;

• направления деятельности;

• взаимоотношения с другими подразделениями;

• взаимоотношения внутри подразделения.

• Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

• разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

• нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;

• длительность рабочего дня и расписание;

• дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).

• Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

• отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

• Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

• информирование о несчастных случаях и опасности;

• гигиенические стандарты;

• охрана и проблемы, связанные с воровством;

• отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

• правила поведения на рабочем месте;

• вынос вещей из подразделения;

• контроль за нарушениями;

• перерывы (перекуры, обед);

• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

• использование оборудования;

• контроль и оценка исполнения.

Представление сотрудников подразделения.

Характеристики

Список файлов ВКР