ДИПЛОМ СТС Текновуд (1216672), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

«Крысы» — это работники, которые производят большое впечат­ление на новых работодателей своей энергией, быстротой вхождения в курс дела и массой новых идей. Такой сотрудник в кратчайшие сроки узнает имена сослуживцев, политический расклад сил организации, историю взаимоотношений внутри коллектива, выявляет центры вла­сти и свободно оперирует сведениями. Высокая адаптивность «крысы» позволяет работодателю впасть в иллюзию, что наконец-то найден идеальный сотрудник — инициативный и все схватывающий на лету. Именно «крысы» чаще всего становятся «незаменимыми», «особо приближенными», «поверенными» и т.д. Однако «крыса» всегда действует только в своих интересах. «Крыса» ищет «нору» в организации, при необходимости изгоняет из нее прежнего обитателя и начинает перетас­кивать туда все, что может представлять ценность: деньги, статус, власть и т.д. Уходя из организации, такой работник уносит все «накопленное».

«Обезьяна» — оптимальный тип работника с точки зрения адап­тации. Это работники, которые приспосабливаются к существующим правилам игры и нормам поведения, начиная их поддерживать. При не­обходимости они способны перестроиться вместе с организацией. Если в организации преобладают «обезьяны», то это хорошая защита от «крыс» и гарантированная жизнеспособность деятельности [9, с.102].

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему [11, с.106]:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;

• сокращение текучести рабочей силы;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как про­водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Также выделяют цели и задачи адаптации, как со стороны организации, так и со стороны сотрудника.

Главной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации. В соответствии с этим выделяют следующие задачи: повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника, снижение возможности увольнения сотрудника, формирование у сотрудника лояльности к организации, снижение тревожности у сотрудника, формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой [12, с.64].

С позиции персонала целью адаптации является максимально полное и быстрое приспособление к организации, желание остаться членом организации на длительный период времени. Основными задачами являются: желание продолжить трудовые отношения с организацией, понимание специфики работ, начало эффективного выполнения в максимально короткий срок своих обязанностей, снижение уровня стресса, снижение уровня тревожности, вступление в нормальные межличностные отношения в коллективе организации, формирование и увеличение чувства удовлетворенности от выполняемых обязанностей [15, с.206].

Выделение двух сторон адаптации позволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условия приличия, но и повысить эффективность управления организацией.

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации. Оно основывается на постепенном вхождении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Классификацию адаптации принято делить по следующим критериям и механизмам: субъект – объект, по воздействию на работника, по уровню, по отношению сотрудника к организации и наконец, по направленности, которая в свою очередь делится на внепроизводственную и производственную адаптацию. Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации адаптации: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная и экономическая адаптация. Несмотря на выделение различных видов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому управление адаптацией должно носить комплексный и системный характер.

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать свойства и особенности адаптации. Адаптация как процесс, характеризуется определенной продолжительностью, состоящей из стадий прохождения, ознакомления, приспособления, ассимиляции (привыкания) и идентификации (отождествления) работника и новой организации. Темпы прохождения или другими словами скорость, интенсивность протекания процесса адаптации работником каждой стадии во многом зависят от способностей персонала к адаптации (типов работников).

Цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей.

1.2. Особенности проведения процесса адаптации персонала

Продолжительность адаптации, конечно же, зависит не только от перечисленных выше факторов и типов работников, но и от того, как в организа­ции управляют процессом адаптации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [5, с.118], [6, с.22], [31, с.78], [39, с.144], [40, с.216]:

Первый этап - оценка уровня подготовленности нового ра­ботника. Она необходима для разработки наиболее эффективной про­граммы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях дру­гих организаций, будет проходить минимальный период адапта­ции. Но и здесь возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Так как организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал), то новичок попадет в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна пред­полагать знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персо­налом, корпоративной культурой, правилами поведения и т.д.

Второй этап - ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявля­емыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менед­жеры по персоналу. Распределить обязанности между ними целесообразнее так, как представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Распределение обязанностей по ориентации

Как видно из таблицы 1, распределяются обязанности по ориентации следующим образом, менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объ­ясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации может включать в себя ряд неболь­ших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

Программа ориентации делится на общую и специализированную программы. Общая программа затрагивает вопросы, касающиеся всей организации в целом. Специализированная программа охватывает вопросы, связанные непосредственно с каким-либо подразделением и рабочим местом [44, с.101].

Третий этап - действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему рабочему месту, к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В рамках этого этапа новый сотрудник должен ощущать максимальную поддержку со стороны руководителя и коллег, целесообразно вместе с ним регулярно проводить оценку результативности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. В течение первой недели непосредственный руководитель должен ежедневно общаться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

Четвертый этап - функционирование. Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением произ­водственных и межличностных проблем и переходом к стабиль­ной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то эффективное функциониро­вание нового работника может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение способно принести весомую финансо­вую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного [2, с.164]. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. [2, с.166], [4, с.68], [7, с.314], [22, с.53], [35, с.98], [36, с.52]

Необходимость управления процессом адаптации предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Изучение отечественного опыта показало, что в отечественных организациях наблюда­ется неотработанность механизма управления процессом адап­тации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1. структурного закрепления функций управления адаптаци­ей в системе управления организацией;

2. организации технологии процесса адаптации;

3. организации информационного обеспечения процесса адап­тации.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, от­дела) в организационной структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу ста­новится куратором определенных подразделений. Следует заме­тить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления пер­соналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения [13, с.105], [41, с.362].

Задачи службы по управлению адаптацией заключаются в следующем:

• управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

• периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов системы;

• участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации;

• обучение навыкам наставничества;

• разработка мотивационных схем для наставников.

Главная цель службы по управлению адаптацией – сделать процесс адаптации приспособления работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным [8, с.162].

Служба по управлению адаптацией должна выполнять следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала, тестирование и интервьюирование работников с целью улучшения адаптации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам и внутрипроизводственным перемещением кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора [38, с.92].

1. Развитие наставничества, которое в последние годы неза­служенно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фир­мы напротив активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве оп­ределенного этапа в его служебном продвижении. При этом на­ставничество поддерживается материальными стимулами.

Наставничество – назначение в помощь новичку опытного работника, со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом адаптации, поддерживает нового сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы, дает советы [18, с.63].

Характеристики

Список файлов ВКР