Антиплагиат (1216648), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Планирование работы с новым сотрудником на перспективу является основой его успешнойадаптац ии, способствуетросту трудовой активности и повышению его профессионального мастерства.Для нового сотрудника в период адаптации представляет опасность некомпетентный первый руководитель, безразличный кнему, к его нуждам и потребностям, устраивающий различные препятствия вместо помощи.
Представим процесс адаптацииновых сотрудников[1]по методичке А.Я. Кибанова, которыйсостоит из шести этапов (рисунок 3)[43, с.113].1)[3]Отдел управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе ([2]формальное знакомство).2) Расширение кругазнакомых, выбранных по общности интересов, с которыми он устанавливает нормальные деловые взаимоотношения ([1]неформальное знакомство).3) Новый сотрудникпринимает участие в общественной жизни, предлагает новые идеи.4) Молодой человек принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи.5) Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные.6) Демонстрирует хорошую работу по специальности.Рисунок 3 – Процесс адаптации новых сотрудниковПервый этап. Отдел управления персоналом информирует[1]нового сотрудника о коллективе в ц елом и предстоящ ей работе.
Более подробные сведения он получает от своего непосредственногоруководителя и формально принимается в коллектив. Руководители в данном случае являются посредниками в вопросах деловыхотношений.Второй э тап. Расширение круга знакомых, выбранных сотрудникомпо общности интересов, с которыми он устанавливает нормальные деловые взаимоотношения.[1]Адаптант полож ительно воспринимает приход на работу, так как в основе коллектив емуприятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, так как ничем плохим он еще не отличился.Третий этап. Новоиспеченный сотрудник быстро улавливает общее настроение, сам настроен положительно по отношению кколлективу.
С точки зрения коллектива, поведение адаптанта в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что сним считаются, он приобретает авторитет.Четвертый этап. Новый сотрудник принимает участие в общественной жизни, предлагает новые идеи. У него появляетсяопределенный творческий интерес к работе, способствующий дальнейшему продвижению.Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные.
Высказывает своё мнение на собраниях коллектива,где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разбореконкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.Процесс адаптации считается завершенным в том случае, если производственным успехамновоиспеченного сотрудникасопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе.
Критерием оценки такой адаптации служит чувствоудовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемойработы, что[1]является гарантией стабилизац ии кадров[26, с.160].2. Адаптац ия руководителей. Данный вид адаптац ии особенно слож ен. Это происходит из-занесоответствия уровня руководителя и подчинённых. Если руководитель[30]на голову выше своих сотрудников, то подчиненные не смогутвоспринимать его требований.[9]По этой причине выделяют несколько стратегий адаптации руководителей ( рисунок 4).Стратегии адаптации руководителейа) Выжидательнаяг)[3]Рац иональнаяв) Традиц ионнаяб) КритическаяРисунок 4 – Стратегииадаптации руководителейа)[3]Выжидательная.Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем и особенностей работы предшественника.
Обычнохарактеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства снереализованными планами и проектами, лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 50 дней).б) Критическая. Исходя из[1]быстрой оц енки действий предшествующ его руководителя как неудовлетворительной, а персонал - заблагодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия в основном приводит к быстрому провалу.в) Традиционная.
Предполагает действия по[1]пути предшествующ его руководителя ииспользование прежних приемов.г) Рациональная. Состоит в том, что отбор нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующиебольшинство проблемы в течение[1]нескольких недель и тем самым улучшить полож ение дел.
Данная стратегияможет принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенноучить подчиненных работать по-новому,[1]ставить им конкретные цели, в[2]трудные моменты не опускать руки, помня, чтосила инерции часто бывает большой [19, с. 45].Подчиненные и руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководительиспытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушенияработы других подразделений.
В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересыпри всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Те, кто прежде работал в организации,хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Крометого, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего "производственнаяслепота".Также возникают сложности с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления спредшественником.
У[1]новоиспеченного руководителяпоявится возмож ность добиться успеха, когда он начнетхорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые[2]факторы, например, на сотрудника временно исполняющ егообязанности до[14]него.К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможностисотрудничества.Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением подчиненных, ихдостоинств, недостатков и потенциальных возможностей; утверждением себя с самого начала человеком решительным, но приэтом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего и сразу, однако немедленно устраняющим[1]трудности в работе, прислушивающ ийся к мнению и предлож ениям подчиненных.
При э том, ни при каких условиях не стоиткритиковать действия преж него руководителя.Крайнейступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процессаадаптации, который[1]долж ен решать проблемы, возникшие у новичков и устранять факторы, мешающ ие им стать частью коллектива. По завершениипериодаадаптации непосредственный руководитель долженпредоставить характеристику на работника и передатьеё в службууправления персоналом[23, с. 55].[1]Правильное и э ффективное управление адаптац ией работника на производстве требует большой организац ионной работы.
Во многихорганизац иях создаются служ бы адаптац ии кадров. Реализовать э то организац ионно возмож но по-разному, например, в зависимостиот структуры управления предприятием, численности персонала организац ии, а такж е наличия у организац ии системы управленияработниками, нац еленности руководителей на решение задач в сфере управления производством [45, с.182].Служ ба адаптац ии новых сотрудников выступает как самостоятельное структурное подразделение (или отдел), входит в состав другихфункц иональных подразделений (как отдел, группа сотрудников либо отдельные работники).
В основном,должность специалиста по адаптации вводится в штат цеховых управленческих структур.[1]Служ ба по адаптац ии долж на быть составным звеном общ ей системы управления кадрами в организац ии. Функц ии управленияадаптац ией структурно распределены в следующ ем порядке:Выделение соответствующего подразделения (или отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего,функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.[1]Распределить спец иалистов, которые будут заниматься управлением адаптац ией, а такж е производственными подразделениямипредприятия при сокращ ении сотрудников.Координац ия деятельности новоиспеченных сотрудников со стороны служ бы управления персоналом.Главная цель этих подразделений – сделать процесс адаптации приспособления новых работников как можно более коротким ибезболезненным[45, с.67].В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.подразделения ориентированы на работников, которымзаведений, так как для них проблема адаптации[1]Функцииэтоготребуется помощь в адаптации, а также выпускников учебных[2]наиболее актуальна, чем у работников, которые имеютопыт работы в коллективе.[2]Управлениеадаптацией персонала организацииОбеспечениевзаимногоприспособленияипостепенноговхожденияработниковвсоциально–экономическиеипроизводственные условия.Экономия времени непосредственного руководителя и работника подразделенияУменьшение стартовых социально – психологических и материальных издержек у новых работниковРазвитие положительного отношения к новой профессииСокращение периода привыкания новых работниковРисунок 5 – Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации [19, с.145][1]Служба управления адаптацией выполняет[4]следующиефункции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда,[1]подбор и наём персонала с использованием профессиограмм, проведение мероприятий по адаптац ии к трудовой деятельности;использование тестов для сотрудников с ц елью их более быстрой адаптац ии; расстановка кадров по подразделениям и рабочимместам; формирование стабильного трудового коллектива.В обязанности менедж ера по персоналу входят:Ознакомление новоиспечённого сотрудника с организац ией; составление характеристики работника.Организац ия э кскурсии по предприятию.Представление непосредственному начальнику по обучению.Разъяснение условий работы и ознакомление с функциями (совместно с руководителем).Организация обучения.[1]Знакомство с коллективом, представление сотрудникам (совместно с руководителем).Для новых работников организуются спец иальные курсы, с помощ ью которых мож но наиболее быстро адаптировать их к стилю иметодам работы в организац ии.
Курсы в форме лекц ионных и семинарских занятий, которые проводятся непосредственно ворганизац ии[11, с.332].В работе по адаптац ии новоиспечённых сотрудниковменеджер по персоналу обязан использовать специально разработанную программу.[2]Программы бывают двух видов: общ ая и спец иализированная. Общ ая программакасается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:общее представление об организации:[1]структура, ц ели, традиц ии, нормы, приоритеты, тенденц ии развития, проблемы предприятия; информац ия о высшем руководстве,внутренние отношения; виды деятельности; продукц ия и ее потребители;оплата труда на предприятии;льготы: виды страхования;[1]пособияпо болезни,[2]выходныепособия; пособия по материнству;[1]возмож ность обучения в организац ии;права и обязанности; сроки и условия найма; назначения и продвиж ения;дисциплины и взыскания;служба быта; питания; комнаты отдыха.После реализации общей программы [1]проводится спец иализированная.
Она охватывает те вопросы, которые связаныконкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Эту программу проводит[2]руководитель или наставник. Спец иализированная программа включает в себя следующ ие вопросы:ц ели, приоритеты и функц ии подразделения; организац ия и структура;взаимоотношения с другими подразделениями;обязанности и ответственность; детальное описание[1]проделанной работы и ож идаемых от неё результатов; различные разъяснения, например, почему конкретная задача важ на, как онавлияет на работу подразделений и предприятия вцелом; длительность рабочего дня и расписание; объяснение требований к качеству выполняемой работы;[1]правила – предписания: правила для данного вида работы,либо данного подразделения; техника безопасности; питание; телефонные разговорыличного характера в рабочее время; курение на рабочем месте;[2]Даннуюпрограмму можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.
Так как адаптацияновоиспеченных сотрудников, не имеющих[1]профессионального опыта, отличается тем, что они не только усваивают информац ию об организац ии, но и проходят обучение самойработе. Обучение в обязательном порядке долж но входить в программу адаптац ии новых сотрудников. Сотрудники старшего возрастаиспытывают особую потребность в адаптац ии.Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых сотрудников, им часто намноготруднее вписаться в коллектив,[1]который в основном состоит из молодых работников. Такж е свои особенности имеет адаптац ия: сотрудников ж енского пола,вернувшихсяна работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
