Трухова last (1216159), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

5. Масштабная цель: основными ценностями муниципального служащего являются работа с людьми, помощь людям, польза людям, государству и обществу. И эта также в общемировом управленческом тренде, следуя которому, не зависимо от сферы деятельности, сегодня принято «показатели общественной эффективности проекта учитывают результативность его осуществления для общества в целом.

Таким образом, цели деловой карьеры – это то, почему мы хотим получить какую-то должность, место в организационной иерархии.

Развитие, и продвижение в карьере взаимодействуют между собой, дополняя друг друга. Развитие (профессиональное, статусно-ролевое) является фундаментом для продвижения, то есть изучения других позиций (должностей, квалификации), а продвижение способствует стимулированию дальнейшего развития субъекта карьеры, при этом расширяется пространство и положительно подкрепляются результаты его трудовой деятельности. «Движение руководителя в системе управления необходимым образом сопровождается развитием личности, а развитие есть предпосылки движения». Одним из необходимых условий карьеры можно выделить отбор как механизм, с помощью которого внутреннему развитию сопутствует внешнее продвижение. Отбор в карьере включает процесс оценивания и выбора. Процесс оценивания производится на основе измерения и сопоставления степени развития субъекта карьеры (личностных качеств, потенциала) с установленным эталоном или с степенью развития других кандидатов на продвижение. Выбор осуществляют на основе итогов оценивания кандидата средой. В карьере менеджера предполагается в той или иной степени целенаправленное, но обязательное оценивание и выбор предприятием кандидатов для продвижения. Наличие эффективной системы отбора руководящего состава организации, ориентированного на компетентность, избавит организации от возможных негативных последствий, вплоть до ее ослабления как социально-экономической системы в целом. Вследствие замещения руководящей должности непрофессионалом, возможно снижение эффективности использования имеющихся ресурсов организации. «Некомпетентное начальство старается окружать себя подчиненными, не слишком уверенными в себе и неспособными изобличить его некомпетентность. Один некомпетентный менеджер тянет за собой целую группу других некомпетентных, и все они прячутся за общей слабостью всей системы».

Одним из главных субъектов отбора в карьере является социальная среда. Развитие и продвижение сопровождаются изучением субъектом карьеры этой социальной среды (условно ее можно называть карьерной средой). В процессе изучения пространства данной среды происходит продвижение, обозначенного профессиональными, должностными, статусными и другими позициями, т.е. социального пространства (его также можно называть карьерным пространством). Социальное пространство формируется на основе механизма социальной стратификации, т.е. в виде выделения в обществе «множества социальных образований, представители которых различаются между собой неравным объемом власти и материального богатства, прав и обязанностей, привилегий и престижа». Значимую часть социальной жизни человек работает на одном или различных предприятиях, и социальным (карьерным) для него является организационное пространство.

«Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях». Внешним проявлением «организационной» жизни является освоение человеком социального пространства организации. Итак, карьеру можно представить в виде единства динамики и статики: неразрывность карьерного процесса (развитие, отбор, движение) и карьерограмму как проекцию процесса на карьерное пространство.

На основе проведенного анализа и исследования развития карьеры сотрудников Администрации Николаевского муниципального района мы предлагаем рекомендации по совершенствованию профессиональной карьеры государственных служащих.

Управление кадрами - задача исключительно сложная. Даже после того, как произведен отбор специалиста для работы в органе государственного управления, по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходится принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д.

Во главу угла общего отдела необходимо поставить цели: получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы; развитие профессиональных способностей за счет организации; обеспечение возможностей самореализации и вследствие этого, повышения уровня удовлетворенности от своей работы.

Предлагаем разработать ряд документов, которыми будет руководствоваться общий отдел в процессе проведения кадровой политики

1. Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации.

2. Разработанные карьерограммы возможного продвижения по службе специалистов администрации.

Служебно-профессиональное продвижение может быть представлено определенной последовательностью этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений региона и студентами, направляемыми для прохождения практики в органы управления. Большинство специализированных кадров можно найти из числа выпускников ВУЗов Хабаровского края. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений органов, принимающих студентов на практику, проводят подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду, и зачисляют отобранных претендентов в кадровый резерв для назначения (в случае появления вакансий) на должности специалистов. Прежде всего следует уделять более пристальное внимание данному этапу. Именно с него может начаться карьерный рост специалиста. Ошибка на данном этапе ожжет привести к нерациональному управлению карьерой работника в будущем.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в администрацию. На этом этапе в течение определенного периода времени (как правило, до года) руководителем органа управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его склонность к принятию самостоятельных управленческих решений и делается вывод о целесообразности зачисления его в резерв выдвижения на руководящие должности нижнего звена управления. Соответствующие пометки можно делать в характеристике сотрудника на проводимых аттестациях.

Третий этап - работа с руководителями нижнего управленческого звена. На этом этапе отобранные руководители нижнего звена (начальники отделов) закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия. При условии успешной работы на данных должностях руководители нижнего звена управления зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на вышестоящие должности.

Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальники управлений, комитетов и т.п.). На данном этапе к уже сформированной группе молодых руководителей органа управления могут присоединяться перспективные руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность руководителем среднего звена, имеет смысл «закрепить» наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Пятый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления (министерства, правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена целесообразнее всего осуществлять на конкурсной основе. Эту прерогативу имеет смысл отдать специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена организации. К работе такой комиссии должны быть привлечены специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости - независимые эксперты.

Как показывает практика, правильная стратегия замещения должностей работниками организации требует их периодической переподготовки и повышения квалификации как для перемещения на вышестоящую должность, так и в целях повышения их профессионализма в рамках занимаемых должностей. Многие властные структуры сегодня специально финансируют данные мероприятия. В рамках администрации так же действуют программы по повышению квалификации кадров.

Повышению квалификации каждого работника управления способствует предоставление ему возможности выполнять обязанности практически всех работников одного с ним или более высокого (низкого) уровня в различных подразделениях управления.

Такой подход к профессиональному воспитанию работников даст свои позитивные результаты. Результатом станет быстрое продвижение по служебной лестнице.

Эффективное управление развитием карьеры подразумевает постоянное отслеживание степени соответствия специалиста или руководителя занимаемой им должности, т.е. текущую оценку его деловых и личностных качеств. В системе государственного управления оценке итогам которой принимается решение о дальнейшем положении служащего в организации.

Оценка поведения аттестуемого осуществляется специально подготовленными независимыми экспертами центра оценки. Упражнения, используемые для оценки, направлены на обеспечение равных возможностей проявления профессиональных качеств всех оцениваемых. Для исключения возможности предвзятого отношения наблюдателей (экспертов) к оцениваемым каждый из них оценивается каждым наблюдателем персонально.

Результаты оценки обсуждаются экспертами после выполнения всех упражнений по оценке на итоговой сессии, на которой наблюдатели сопоставляют свои оценки по каждому аттестуемому.

Такой метод аттестации кадров органов государственной власти позволяет обеспечить объективность оценки аттестуемых, использование достаточно адекватных критериев оценки, выявление как индивидуальных качеств аттестуемых, так и их потенциальных возможностей, получение аттестуемыми более полного представления о своих профессиональных, деловых и личностных качествах и направлениях их дальнейшего развития.

3.2 Предложения и оценка их экономической эффективности

С целью разрешения сложившейся проблемы администрации Николаевского муниципального района, разработан проект комплекса мер, базирующийся на анализе практического опыта проведения аналогичной работы в областных и городских органах исполнительной власти, а также практики применения современных кадровых технологий в органах власти других субъектов Российской Федерации. При составлении данного проекта мы исходили из того, что оптимальное время нахождения специалиста в должности находится в пределах 2-5 лет. По истечении этого срока у человека может снизиться интерес к своему профессиональному развитию, что ведет к снижению эффективности труда.

Проект рассчитан на три месяца и разделен на IV этапа (см.таблицу2).

I этап – подготовительный (срок реализации этапа – 2 недели).

Содержание этапа:

1. Создание рабочей группы по реализации проекта.

2. Подготовка нормативно-правовых оснований реализации проекта.

Результаты этапа. Разработано Положение о стажировке специалистов.

Таблица 2 -Паспорт проекта

Окончание таблицы 2

II этап – исследовательский (срок реализации этапа – 2 недели).

Характеристики

Список файлов ВКР