Трухова last (1216159), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Определен планируемый порядок ротации муниципальных служащих:
1. Должна наблюдаться планомерность ротации кадров с учетом предложений, поступивших от руководителей органов Администрации.
2. Перед проведением ротации кадров сотрудниками кадровых служб Администрации должныосуществлять подбор кандидата и изучение его деловых и личностных качеств .
3. Ротация кадров должна осуществляться с письменного согласия муниципальных служащих. После получения согласия кандидата на перевод на новую должность в этом же или другом органе Администрации отдел кадровой и муниципальной службы должен оформить документы, необходимые для принятия решения о переводе муниципального служащего на новую должность в порядке, установленном трудовым законодательством.
4. Если ротация кадров связана с изменением характера обязанностей, ранее исполняемых муниципальными служащими, для них должен быть организован курс соответствующей теоретической и практической подготовки.
5. Назначение муниципального служащего на новую должность должно производиться после его собеседования с руководителем органа Администрации в соответствии с трудовым законодательством.
Для оценки муниципальных служащих используется процедура аттестации, основными критериями результатов которой служат квалификация муниципального служащего и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей. В Администрации района в 2015 году аттестовано 23 специалиста: 7 сотрудников аттестовано с рекомендацией включения в резерв для выдвижения на руководящие должности; 13 сотрудников аттестовано с выводом «занимаемой должности соответствует»; 3 сотрудника аттестовано с замечаниями. В рамках проведения процедуры аттестации специалисты сдавали три квалификационных экзамена: знание нормативно-правовых оснований муниципальной деятельности; компьютерная грамотность; навыки работы в системе АС ДОУ DocsVision. Все аттестуемые успешно сдали квалификационные экзамены. Результаты проведения аттестации используются в качестве рекомендаций для включения специалистов в кадровый резерв или назначения на руководящую должность, т.е. определяются дальнейшие варианты развития карьеры специалиста.
Продвижение специалиста по вертикали означает освоение новых профессиональных функций и присвоение следующего муниципального чина. Таким образом, аттестация показала, что в целом профессиональный уровень муниципальных служащих Администрации Николаевского муниципального района достаточно высок. Особая роль при вертикальном развитии карьеры отводится формированию кадрового резерва руководителей, в который сотрудник зачисляется также на основании проведения аттестации персонала.
Формированием кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности занимаются заместитель Главы района – руководитель аппарата и начальник отдела муниципальной службы, кадровой и юридической работы. Резерв организации подразделяется на внутренний резерв подразделений и резерв организации.
В настоящее время численность внутреннего резерва 26 специалистов – 30 % от общего состава муниципальных служащих Администрации района. Из них: резерв на должности высшего звена управления (глава района, заместитель главы Администрации района) – 3 специалиста; на должности среднего звена управления (начальники отделов, заместители начальников отделов) – 23 специалиста. Главным инструментом управления деловой карьерой является обучение персонала. Профессиональное обучение работников Администрации района в 2015 году прошли 31 человек. Анализ подготовки кадров в Администрации района показал, что востребованными в отношении подготовки являются курсы повышения квалификации. Проблемы в этой области управления деловой карьерой связаны с недостаточным выделением бюджетных средств на подготовку, переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих. По результатам обучения специалист получает удостоверение или сертификат, свидетельствующий о прохождении обучения.
При найме сотрудники проходят процедуру собеседования и анализ личных документов. При приеме на работу не предусмотрено прохождение тестирования, устного или письменного экзамена, т.е. преобладающей формой отбора кандидатов является собеседование. Практически не используется процедура конкурсного приема на муниципальную службу и не реализуется такой важное условие занятия должности как равный доступ на муниципальную службу. Начальник отдела МС и ОК знакомит нового сотрудника со структурой управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений), условиями работы, основными документами организации (Правила внутреннего трудового распорядка т.д.). Непосредственный руководитель специалиста знакомит его с коллективом, должностной инструкцией, разъясняет его права и обязанности. Процесс адаптации длится от 3 до 6 месяцев и совпадает с испытательным сроком. За неделю до окончания испытательного срока руководитель подразделения представляет в отдел по работе с персоналом отзыв-характеристику с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового специалиста.
Важной составляющей управления деловой карьерой является формирование нормативно-правовой системы развития карьеры. Каждый муниципальный служащий Администрации работает на основе должностной инструкции, которую утверждает Глава администрации и трудового договора.
Планирование карьеры осуществляется на основании нормативно-правовых документов: разработаны Положение о формировании кадрового резерва; Положение об аттестации муниципальных служащих в Администрации Николаевского муниципального района; распоряжением главы Администрации района утвержден список кадрового резерва. Но вместе с тем существует проблема обеспечения в полном объеме правового статуса управления деловой карьерой: отсутствует Положение о карьерной стратегии управления деловой карьерой, о стажировке муниципальных служащих.
Таким образом, в целом функционирование системы управления деловой карьерой в Администрации района ведется в соответствии с законодательной и нормативной базой, характеризующей муниципальную службу. Отмечается высокий уровень профессионализма сотрудников организации, их позитивные карьерные устремления (26 специалистов в составе кадрового резерва), но имеется проблема: система управления деловой карьерой носит формальный характер и неэффективно работает на практике, что подрывает репутацию Администрации, а поскольку «в современных условиях корпоративная репутация является стратегически обоснованным инструментов достижения существенных конкурентных преимуществ» является препятствием для привлечения в систему органов местного самоуправления действительно талантливых и профессиональных, нацеленных на развитие и успех, специалистов.
Основными методами проведения исследования особенностей управления деловой карьерой муниципальных служащих Администрации Николаевского муниципального района выступили: анкетирование, опрос, тестирование и анализ документов.
Для сбора информации использовалась структурированная анкета. Анкета заполнялась сотрудниками в рабочее время. На вопрос «Как вы устраивались на работу в Администрацию района?» 40 % респондентов ответило «по личной рекомендации», 27 % – кто-то из руководства предложил данную работу, такое же количество ответило – по своей инициативе, без рекомендаций, представив с кадровую службу резюме. Менее 20 % молодых чиновников пришли в организацию, не будучи представлены работодателю.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что личные рекомендации или личное знакомство с будущим сотрудником являются доминирующими каналами получения работодателями информации о будущих работниках. При приеме на работу респонденты проходили процедуру собеседования (100 %) и анализ личных документов.
Респонденты не проходили тестирование, устный или письменный экзамен. Можно сделать вывод: преобладающей формой отбора кандидатов является собеседование.
На вопрос «Обязателен ли для муниципального служащего карьерный рост?» 57 % респондентов дали утвердительный ответ, 33 % респондентов, скорее ответили да, чем нет и 10 % респондентов, ответили «нет».
На вопрос «Что, по Вашему мнению, необходимо для карьерного роста?» респонденты ответили по-разному: предложено несколько критериев, из которых нужно выбрать главные, и ранжировать их по значимости. При определении первостепенных факторов карьерного роста 95 % респондентов на первое место ставят квалификацию, затем ответственность – 85 %, 45 % – организованность и собранность. Не менее значимы честолюбие – 45 % и наличие опыта и здоровья – 32 % респондентов.
Таким образом, в исследуемой организации формализация и несовершенство системы управления деловой карьерой персонала не позволяет в полной мере достичь поставленных целей и воплощать стратегию развития организации. Большая часть современных кадровых технологий, таких, как, например, аутсорсинг, не применяется.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙКАРЬЕРОЙ
3.1 Основные проблемы
Развитие персонала – это системно организованный процесс перманентного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионального продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала.
Проблема подготовки грамотных и компетентных специалистов, способных обеспечивать устойчивое развитие, предлагать новые обоснованные решения, является актуальной и своевременной вне зависимости от социально-экономической обстановки, складывающейся в конкретные исторические периоды. Без развития персонала не может быть успешного развития организации, ее интеллектуальных ресурсов. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются: необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника в целях выполнения в полном объеме муниципальных услуг населению организацией; мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост эффективности труда. Данный процесс должен носить плановый характер, оценка планирования развития персонала, оценка планирования развития персонала вытекает непосредственно из задач и объектов процесса планирования, в данном случае, эти задачи лежат на стыке интересов компании и ее сотрудников, являющихся важнейшими ее внутренними стейкхолдерами.
При планировании развития деловой карьеры персонала выделяют несколько этапов, в которых специалист удовлетворяет различные потребности. Предварительный этап связан с получением высшего или среднего профессионального образования и определен как подготовительный (18-22 года).
Началом карьеры следует считать момент зачисления человека в штат организации.
Управление карьерными процессами в организации базируется на специфических процессах и технологиях, во многом базирующихся на понимании различий в профессиональной мотивации сотрудников, поскольку рассмотрение типов личностей, участвующих в коммуникативной деятельности, имеет значение для определения многообразия моделей достижения успеха. Для того чтобы деятельность по развитию карьеры была эффективной, должны быть созданы организационные условия. сотрудники должны предварительно получить информацию о перспективах развития организации, и воспринять ее в ракурсе возможностей для личного карьерного развития, поскольку «Современными специалистами отмечается возрастание понимания роли стратегического планирования как процесса достижения координации и консенсуса внутри организации».
В практике управления персоналом используются кадровые технологии, применение которых позволяет решать задачи по управлению деловой карьерой персонала. Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые передней стоят, нужны специалисты с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что необходимо оценить профессиональные, деловые и личностные качества специалистов, произвести отбор и обеспечить включение их возможностей в достижение целей организации.
Кадровые технологии можно разделить на три большие группы:
1. Оценка персонала.
2. Отбор персонала.
3. Управление карьерой.
Кадровые технологии взаимосвязаны и не реализуются одна без другой в процессе управления деловой карьерой персонала. Нетрудно заметить прагматичность всех трех групп, но этот подход вполне отвечает современным трендам. Как отмечают исследователи, экономический подход к человеческому поведению имеет свою историю и применяется для анализа социально-экономических, психологических факторов человеческого поведения.
Обобщая изученную литературу о целях карьеры, можно выделить три типа целей, наиболее важных целей для личности:
– личные – отвечают на вопрос: почему что-либо должно быть сделано данным человеком;
– предметные – отвечают на вопрос: что именно хочет совершить специалист, чтобы осуществить свои личные цели;
– инструментальные – устанавливают пути достижения целей.
Личностные и профессиональные потребности позволяют нам выбрать различные виды целей:
1. Профессиональная цель связана с потребностью личности удовлетворения своих способностей, компетенций и талантов в профессиональной области.
2. Управленческая цель. Специалист владеет управленческими и организаторскими способностями и умениями и готов управлять и организовывать деятельность коллег, т.е. нести полную ответственность за конечный результат.
3. Самоутвержающая цель – это стремление к победе над собой и другими в конкурентной борьбе, возможность через преодоление трудностей получить возможность самореализоваться.
4. Созидательная цель: потребности карьерного становления связаны со стремлением специалиста находить инновационные подходы и варианты в своей профессиональной деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
