Антиплагиат Трухова (1216158), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Это довольно распространенный вид карьеры, поформе мож ет быть, как меж организац ионной, так и внутриорганизац ионной.Наиболее современные подходы к исследованию карьеры выделяют ещ е один ее вид, который принято называть нано-карьерой.Данный термин подразумевает карьерную ситуац ию, когда спец иалист сознательными усилиями сделал себя незаменимым для даннойкомпании, либо в данной профессии, либо в отрасли профессиональной спец иализац ии.Для того, чтобы ц еленаправленно выстроить нано-карьеру, исследователями в данной области (в частности, Х.К. Дж аримовой, А.Я.Кибановым) разработана стратегия, которая начинается с определения сотрудником собственных сильных сторон и выбора той из них,которая является ключевой как для самого сотрудника, так и для компании.

Следует учитывать, что выбранный навык будет успешно ипоследовательно развиваться при соблюдении определяющ его условия: он долж ен быть настолько интересен для сотрудника, чтобыразвитие его вызывало удовольствие и стремление продолж ать начатое.Карьера развивается не линейно вверх, а скорее некими скачками, когда периоду прорыва предшествует период аккумуляц ии иосмысления накопленных знаний и умений.

Естественно, что самый заметный рост профессиональных компетенц ий будет происходить втой области, где его достиж ения наиболее сущ ественны - психологически людям свойственно стремиться повторно испытать приятныеэ моц ии, переж итые в ситуац ии успеха.Сильные стороны, свойственные данному спец иалисту, согласно методике оц енки А.Я. Кибанова, определяются по наличию следующ ихпризнаков:- э ффективность деятельности в данной области будет выше, чем в других;- наблюдается высокое стремление спец иалиста вновь и вновь выполнять работу подобного типа;- данная деятельность каж ется ему простой и интересной;- продолж ая действовать в данном направлении, спец иалист повышает собственную самооц енку, он удовлетворен проц ессом работы иее результатом.- выявить те нереализованные возмож ности усовершенствовать текущ ую работу, для которых были бы полезны данные навыки иумения;- найти возмож ности, которые позволили бы развивать и улучшать свою «сильную» сторону;- выстроить свою работу таким образом, чтобы мож но было в полной мере использовать свою сильную сторону.Подобная стратегия позволяет рассчитывать на то, чтобы развитая спец иализац ия вывела данного работника в категорию тех, чьянезаменимость является объективной, признанной и подтверж денной конкретными достиж ениями, и показателями, то есть выстроитьуспешную нано-карьеру.Для того, чтобы серьезно и планомерно заниматься развитием определенных компетенц ий и навыков, которые были отнесены ксильным сторонам данного спец иалиста, предлагается придерж иваться следующ его плана действий: определить, как повышениеданного навыка мож ет помочь улучшить качество текущ ей деятельности.Основные э тапы деловой карьерыВозмож ности карьеры зависят от э тапа профессионального развития сотрудника.

В рамках э того необходимо учитывать э тап карьеры,накотором сотрудник находится в тот, или иной момент. Такой учётбудетспособствовать формированиюи уточнениюпрофессиональные ц ели, степени динамичности ц ели, а такж е учитывать индивидуальную мотивац ию.Мож но выделить ряд э тапов деловой карьеры:1. Этап предварительный. Возраст: до 25 лет. Происходит обучение, а такж е поиск сферы деятельности.2.

Этап становления. Возраст: до 30 лет. Происходит освоение выбранной профессии и приобретение спец ифических навыков изнаний.3. Этап продвиж ения. Возраст: до 45 лет. Происходит продвиж ение по служ ебной лестниц е, совершенствование.4. Этап сохранения. Возраст: до 60 лет. Наивысшая точка совершенствования квалификац ии.5. Этап завершения. Возраст: после 60 лет. Происходит завершение карьеры, подготовка к выходу на пенсию.6. Этап пенсионный. Возраст: после 65 лет. Происходит смена деятельности после выхода на пенсию.Каж дый из э тих э тапов имеет ряд характерных черт. На э тапе «предварительный», например, внимание не уделяется высокой оплате.Этапы продвиж ения и сохранения характеризуются вниманием к э тому параметру.Повышение по работе определяется личными качествами работника, но и объективными показателями. Среди объективныхпоказателей карьеры рассмотрим:высшую точку[23]карьеры;высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;[6]длину [23]карьеры–количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; показатель уровняпозиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическомуровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; показатель потенциальной мобильности – отношение числавакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.[6]Технологизац ия внутренней работы муниц ипальных органов исполнительной властиРуководитель призван обеспечить готовность коллектива к решению стоящ их задач, повышение уровня его профессиональныхвозмож ностей, организац ию повседневной коллективной работы.Роль руководителя-управленц а, абсолютно в любом коллективе чрезвычайно велика и важ на, и содерж ание его деятельности оченьразнообразно, «человек-оркестр».

Мож ет выступатькак лицо, осуществляющее общее руководство организационной системой, как общественный деятель, как организатор, каквоспитатель, как специалист и[44]др.Технологизац ия внутренней работы органов управления заключается в разработке и применении различных технологий привыполнении тех или иных её видов с ц елью обеспечения необходимого качества её результатов. Технологии внутренней работыорганов управления определяют порядок выполнения конкретных её видов и даж е отдельных операц ий.Технологии планирования работы органов управления.

В ц елях направления и упорядочения практической активности органовуправления по формированию и реализац ии управленческих воздействий для достиж ения ц елей организац ии, а такж е пообеспечению собственной ж изнедеятельности проводится планирование деятельности самих органов управления.Основанием для планирования работы органов управления служ ит план работы организац ии. Соответственно в каж дом органеуправления разрабатывается план работы на период, производится детальное планирование подготовительных и обеспечивающ ихмероприятий, выполняемых органом управления и направленны на безусловное выполнение плана работ организац ии и достиж ение еёц елей в указанный период.Распределение мероприятий плана по срокам, масштабам и их содерж анию долж но быть увязано с ц елями организац ии и обеспечиватьнаращ ивание уровня подготовки органов управления путём перехода от решения простых задач к слож ным.

При э том план работыоргана управления долж ен быть по возмож ности гибким к корректировкам при изменении обстановки и уточнения задач.При планировании работы в органе управления долж ны исходить из принц ипа приоритетности, поскольку установление приоритетовявляется фундаментом э ффективной управленческой деятельности. В связи с э ти заслуж ивает внимания следующ ий опыт установленияприоритетов.Все задачи рекомендуется разделять на три класса в соответствии с их значимостью в достиж ении поставленной ц ели. Статистикасвидетельствует, чтоважнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят орган управления (руководитель). Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако примерно 65%.На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% [18]общ его числа и 20% значимости всех дел или мероприятий.

Менее важ ные илинесущественные задачи (категория В) составляют,напротив, 65% от общего числа задач (незначительную долю – примерно 15% в общей «стоимости»мероприятий), но имеют[18]вех дел. Из э того следует в соответствии со значением и важ ностью задач, а не с их удельным весом в общ ем количестве дел. Такойанализ (подход) получил наименование АБВ.Технология планирования деятельности органа правления представляется в виде следующ ей последовательности э тапов деятельности.Определяются исходные данные, к которым относятся:Цели деятельности, вытекающ ие из уяснения задач, стоящ их перед организац ией, и задач на планирование; при э том следуетопределить иерархию ц елей – главные, текущ ие, последующ ие, первоочерёдные;Сроки достиж ения ц елей;Задачи, решаемые организац ией в настоящ ее время и в перспективе;Период или э тап деятельности организац ии (структурного подразделения);Состояние организац ии, достигнутый уровень развития (готовности), наличие ресурсов;Состояние органа управления (укомплектованность, квалификац ия, распределение персонала по задачам, текущ им и перспективным,уровень методического обеспечения, обеспеченность оргтехникой и ЭВТ);Участие органа управления в мероприятиях, проводимых вышестоящ ими организац иями;Перечень задач, в которых орган управления участвует прямо, частично или косвенно, а такж е по обеспечению собственнойдеятельности.Определяется замысел работы органа управления (главная задача деятельности, основные пути и способы её решения) по управлениюподчинёнными, а такж е по обеспечению собственной деятельности.Проводится определение перечня задач, которые следует решить в планируемом периоде, ранж ирование их в соответствии с главнойзадачей и ц елями деятельности, а такж е в соответствии с мероприятиями и задачами, решаемыми вышестоящ ими организац иями.Определяются мероприятия, проведение которых обеспечит решение задач и достиж ение ц елей руководства организац ией ифункц ионированием органа управления.Распределяется персонал органа управления с учётом загруж енности и квалификац ии по решаемым задачам и мероприятиям сопределением сроков и для ц елесообразной последовательности их решения (движ ение по задачам и мероприятиям).Проводится распределение ресурсов органа управления для решения стоящ их задач.Определяются методы, способы и формы деятельности, используемые при решении задач.Определяется порядок коммуникац ий.Планируется контроль выполнения мероприятий, решения задач и достиж ения ц елей, включая контроль исполнения.Определяются имеющ иеся резервы у органа управления в ц елях решения задачи адаптивного управления.Оформляются результаты планирования в виде документа требуемой формы и содерж ания.Результаты планирования деятельности органа управления отраж аются либо в соответствующ ем плане работы организац ии, планеработы органа управления на период, либо в различных планах для решения соответствующ ей задачи.Технологизац ия планирования деятельности органа управления представляется в виде следующ ей последовательности э таповдеятельности.Определяются исходные данные, к которым относятся:Цели деятельности, вытекающ ие из уяснения задач, стоящ их перед организац ией, и задач на планирование; при э том следуетопределить иерархию ц елей – главные, текущ ие, последующ ие, первоочередные;Сроки достиж ения ц елей;Задачи, решаемые организац ией в настоящ ее время и в перспективе;Период или э тап деятельности организац ии (структурного подразделения);Состояние организац ии, достигнутый уровень развития (готовности), наличие ресурсов;Состояние органа управления (укомплектованность, квалификац ия, распределение персонала по задачам, текущ им и перспективным,уровень методического обеспечения, обеспеченность оргтехникой и ЭВТ);Участие органа управления в мероприятиях, проводимых вышестоящ ими организац иями;Перечень задач, в которых орган управления участвует прямо, частично или косвенно, а такж е другие необходимые данные.Определяется замысел работы органа управления (главная задача деятельности, основные пути и способы ее решения) по управлениюподчинёнными, такж е по обеспечению собственной деятельности.Проводится определение перечня задач, которые следует решить в планируемом периоде, ранж ирование их в соответствии с главнойзадачей и ц елями деятельности, а такж е в соответствии с мероприятиями и задачами, решаемыми вышестоящ ими организац иями.Определяются мероприятия, проведение которых обеспечит решение задач и достиж ение ц елей руководства организац ией ифункц ионирования органа управления.Распределяется персонал органа управления с учётом загруж енности и квалификац ии по решаемым задачам и мероприятиям сопределением сроков для ц елесообразной последовательности и их решения (движ ение по задачам и мероприятиям).Проводится распределение ресурсов органа управления для решения стоящ их задач.Определяются методы, способы и формы деятельности, использовуемые при решении задач.Определяется порядок коммуникац ий.Планируется контроль выполнения мероприятий, решения задач и достиж ения ц елей, включая контроль исполнения.Определяются имеющ иеся резервы у органа управления в ц елях решения задачи адаптивного управления.Оформляются результаты планирования в виде документа требуемой формы и содерж ания.Результаты планирования деятельности органа управления отраж аются либо в соответствующ ем плане работы организац ии, планеработы органа управления на период, либо в различных планах для решения соответствующ ей задачи.СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В АДМИНИСТРАЦИИ НИКОЛАЕВСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНАОрганизац ионно-э коном��ческая характеристика организац ииАдминистрац ия Николаевского муниц ипального – является исполнительным органом, создается для управления муниц ипального района,является юридическим лиц ом и осущ ествляетисполнительно– распорядительныефункц ии в пределах своей компетенц ии,установленные в соответствии с Уставом Николаевского муниц ипального района Хабаровского края.В рамках ЗаконаХабаровского края от 30.06.2004 N 194 «О наделении муниципальных образований статусом муниципального района и обустановлении их границ» муниципальное образование «Город Николаевск-на-Амуре и Николаевский район Хабаровского края»имеет статус муниципального района.

Характеристики

Список файлов ВКР