Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль – это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин[24].

Планирование, прежде всего, должно предусматривать выявление противоречий и конфликтов, которые могут возникать на пути достижения целей. Для этого необходимо, чтобы цели низших уровней планирования служили средством достижения более высоких целей и не только во временной последовательности. Важно также добиться синхронности планирования провозной и пропускной способности с финансовыми возможностями транспортных предприятий и балансирования их мощностей с производственными мощностями клиентуры[10]. При этом оперативные, среднесрочные и долгосрочные планы обязательно должны отличаться друг от друга не только по своему временному горизонту, но и по степени детализации и конкретизации цифровых расчетов, поскольку количественное предвидение будущего всегда приблизительно[24].

Отсюда вытекают главные задачи планирования. Одна из них – разработка исходных нормативов, например, времени перевозки и режимов работы. Нормативы являются первым необходимым условием для организации управления транспортным потоковым процессом[12]. Без нормативов не может быть осуществлена ни одна информационная функция. Однако при разработке нормативов должно быть соблюдено следующее: они должны быть посильными для «среднего» элемента транспорта при «средних» условиях. Другие задачи планирования – решения на оптимум, установление и ввод в систему исходной информации, направленные на обеспечение управляемости и устойчивости системы.

Организация есть действие, направленное на установление исходной структуры системы. Организация выступает, во-первых, как часть планирования, ибо только при наличии норм могут устанавливаться структура системы, осуществляться действия по ее управлению и регулированию. Во-вторых, организация выступает как живая организаторская работа в ходе перевозочного процесса. Последняя в транспортной практике часто называется «оперативным управлением» или «оперативным планированием».

Организация работы внутреннего транспорта включает выбор системы планирования перевозок, осуществление соответствующих подготовительных работ, установление определенного порядка работы транспортных средств и выполнения погрузочно-разгрузочных работ[14].

В настоящее время предприятия применяют две разновидности системы планирования перевозок: по стандартным расписаниям и по заявкам. Первая разновидность применяется при достаточно мощных и стабильных грузопотоках, вторая – при эпизодической потребности в транспортных средствах. При работе транспорта по стандартным расписаниям выявляются рациональные маршруты, разрабатываются стандартные графики движения транспортных средств, определяются порядок выполнения погрузочно-разгрузочных работ, техническое оснащение мест погрузки и выгрузки.

Для перевозки грузов применяются следующие виды маршрутов: маятниковые, веерные, кольцевые.

При маятниковом маршруте транспортное средство осуществляет перевозку грузов между двумя определенными пунктами. При веерном маршруте – перевозка грузов осуществляется из нескольких пунктов в один или из одного пункта в несколько. При последовательном обслуживании транспортным средством в течение цикла нескольких пунктов отправления и получения грузов применяется кольцевой маршрут. Выбор того или иного маршрута обосновывается экономическими расчетами[22].

Существуют два основных подхода к организации транспортного процесса:

1. Традиционный.

2. Логистический с участием оператора мультимодальной перевозки.

При традиционном подходе единая функция управления сквозным материальным потоком отсутствует. Согласованность звеньев в вопросах продвижения информации и финансов низка, так как некому координировать их действия. Традиционный подход к смешанной перевозке представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Традиционный подход к смешанной перевозке

При логистическом подходе к смешанной перевозке появляется новый участник транспортного процесса — единый оператор мультимодальной перевозки. Наличие такого оператора создает возможность планировать продвижение материального потока и добиваться заданных параметров на выходе (рисунок 4).

Рисунок 4 – Логистический подход к смешанной перевозке

Эффективность организации транспортного процесса и управление им, а в конечном счете и дальнейшее развитие транспорта в значительной степени определяется подготовкой высококвалифицированного персонала, владеющего научной теорией. Теория транспортного процесса рассматривает присущие ему закономерности и методы оптимизации. На базе этой теории строится организация перевозок и осуществляется управление ими[22].

В то же время следует отметить, что современное состояние транспорта страны не позволяет в достаточной мере выполнять стоящие перед ним задачи. Во многом это связано с несогласованностью экономических интересов отрасли и обслуживаемой ею клиентуры, неполным соответствием типажа и структуры парка насущным потребностям перевозок, слабо развитой производственной базой транспортных предприятий и рядом других недостатков.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ПРОБЛЕМ ТРАНСПОРТНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОАО «АВТОМИР»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Автомир»

ОАО «Автомир» – один из самых крупных игроков на российском авторынке. Она была основана в 1993 году, и первыми продаваемыми автомобилями были ВАЗ и ГАЗ. В 1996 году компания начала активное развитие, расширяя свою сбытовую сеть и увеличивая объемы продаж. Начало 2000-х годы ознаменованы активным ростом автомобильного рынка и динамичным развитием компании. В этом же году «Автомир» становится крупнейшим в России автомобильным дилером. На сегодняшний день в ее дилерском портфеле – 21 автомобильный бренд: Renault, Nissan, Hyundai, KIA, Volkswagen, ŠKODA, Suzuki, Opel, Chevrolet, Mazda, Toyota, Ford, Mitsubishi, Infiniti, Cadillac, Peugeot, Datsun, SsangYong, Citroën, Lada и УАЗ. Компания объединяет 85 автосалонов: 19 в Москве и 61 в регионах.

«Автомир» занимает одну из ведущих позиций на российском автомобильном рынке, удерживая лидерство в сфере продаж новых автомобилей. По итогам 2015 года доля федерального рынка компании «Автомир» составила 2.4%, доля столичного рынка – 4,8%.

Основные направления деятельности ОАО «Автомир»:

• продажа новых автомобилей и моделей с пробегом;

• гарантийное и сервисное обслуживание;

• слесарный и кузовной ремонт любой сложности;

• розничная и оптовая продажа запчастей и аксессуаров;

• тюнинг, установка охранных устройств и дополнительного оборудования;

• обмен (trade-in) и выкуп подержанных автомобилей;

• прокат автомобилей, техническая помощь на дорогах, эвакуация автомобилей;

• предоставление услуг по автострахованию совместно со страховыми компаниями;

• предоставление кредитных и лизинговых программ совместно с банками-партнерами.

Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолевать в своей работе.

Миссия ОАО «Автомир» – «Выбирая наш дилерский центр, Вы получаете надежного партнера и помощника в подборе автомобиля и в его дальнейшем обслуживании. Мы стремимся оказывать качественные услуги, чтобы Вы могли доверять нам и экономить время на то, что действительно важно для Вас». Реализуя свою миссию, компания учитывает возможности и риски глобализации экономики, расширяет географию своей деятельности по всей России, продвигая на рынок наиболее перспективные продукты и услуги, с учётом существующей конкурентной среды.

Главной стратегической целью Компании является обеспечение долгосрочной и устойчивой способности компании формировать прибыль.

Главные и текущие цели компании должны быть достигнуты за счет решения следующих задач:

1. Повышение эффективности бизнеса дилерских центров Компании:

• использование потенциала в подтягивании результатов деятельности отдельных дилерских центров и подразделений до уровня лучших в компании или среди конкурентов;

• оптимизация бизнес-процессов и издержек дилерских центров, направленная на достижение максимальной прибыльности;

• системная деятельность по повышению эффективности систем логистики с целью улучшения показателей оборачиваемости: оптимизация складов, борьба с неликвидами, повышение качества производственного заказа;

• повышение эффективности сервиса за счёт удержания существующих клиентов и повышения доходности каждого машинозаезда;

• повышение эффективности работы со страховыми компаниями. В частности, реализация потенциала по пролонгации и другим видам страхования;

• дальнейшее развитие направления подержанных автомобилей как источника дополнительного дохода дилерских центров.

2. Повышение качества персонала:

• формирование эффективного состава бизнес-руководителей разного уровня;

• повышение качества персонала за счёт обучения и ротации;

• создание хороших условий для удержания и привлечения новых сотрудников, работающих с высокой эффективностью (лидеров);

• дальнейшее развитие системы кадрового резерва;

• охват централизованной системой целеполагания и мотивации, оценки и ротации всех сотрудников бизнес-подразделений компании с привязкой к результатам работы подразделения и всего дилерского центра;

• развитие системы наставничества и адаптации новых сотрудников, а также совершенствование системы KPI управленческого персонала в области работы с персоналом.

3. Построение долгосрочных отношений с клиентами, обеспечивающих повторные и перекрёстные продажи:

• формирование устойчивой базы лояльных клиентов посредством обеспечения высокого качества обслуживания;

• внедрение новых автоматизированных бизнес-процессов в области сопровождения и удержания клиентов.

4. Совершенствование структуры компании и повышение эффективности корпоративного центра:

• наличие сильного корпоративного центра с оптимальной структурой и штатом наиболее успешных специалистов компании, разрабатывающих стандарты работы для бизнес-филиалов;

• централизация функционала дилерских центров, не связанного с основным бизнесом (хозяйственная область, IT, учёт и т.п.);

• минимизация направлений деятельности, не имеющих для Компании финансового или иного конкретного выхода в среднесрочной перспективе;

• автоматизация казначейских функций;

• аутсорсинг вспомогательных подразделений;

• оптимизация затрат корпоративного центра.

5. Постоянная модификация продуктовой линейки, в соответствие с экономической эффективностью марок.

6. Развитие сбытовой сети: фиксируется приоритет высоких и стабильных экономических показателей сбытовой сети перед ее активным ростом и расширением. Компания внимательно рассматривает существующие возможности для роста сети, чтобы выбирать из них лучшие. Компания готова реализовывать отдельные проекты по созданию дилерских центров, если проект характеризуется короткими сроками окупаемости и низкими рисками.

7. Бизнес-модель компании: базовая модель бизнеса Компании – весь цикл, связанный с покупкой и обслуживанием массовых иномарок.

8. Сохраняется основные цели в сфере финансирования: поддержание финансовой устойчивости компании, в том числе:

• привлечение долгосрочного проектного финансирования;

• наличие ограничения на сумму инвестиционных вложений;

• проверка и корректировка планов компании на соблюдение показателей финансовой устойчивости.

Общая численность персонала компании представлена на рисунке 5 и на данный момент превышает 5500 тыс. человек.

Рисунок 5 – Динамика изменения численности персонала компании «Автомир» в 2013 – 2015 гг.

В компании реализована эффективная система управления персоналом, которая охватывает все направления работы с персоналом. В рамках системы реализовано несколько технологичных проектов, которые обеспечивают компании конкурентные преимущества. Наиболее значимые из них – кадровый резерв и оценка руководителей.

Система подготовки кадрового резерва обеспечивает:

• эффективное и своевременное замещение ключевых управленческих должностей;

• сокращение периода адаптации вновь назначаемых руководителей;

• создание ясной перспективы профессионального развития и карьерного роста сотрудникам компании, имеющим потенциал для замещения управленческих должностей;

• развитие управленческого потенциала компании для достижения высокой конкурентоспособности и реализации долгосрочных целей стратегического развития ОАО «Автомир».

Цикл подготовки кадрового резерва проходит ежегодно. После прохождения подготовки в среднем 60% резервистов получают новые назначения в течении первого года.

Система оценки руководителей носит циклический, регулярный характер и проводится по двум направлениям:

1. Оценка личной результативности. При оценке личной результативности работы руководителя используются результаты интегральной оценки по ключевым показателям эффективности деятельности (KPI) подчиненных подразделений в соответствии с утвержденными методиками.

2. Оценка квалификации по компетенциям. Компетенции, на основании которых происходит оценка руководителей, соответствуют стратегическим целям компании. Каждая компетенция раскрывается с помощью дополнительных поведенческих индикаторов, отражающих различный уровень проявления компетенции.

Оценка обеспечивает:

• определение соответствия занимаемой должности;

• определение потребности в обучении и развитии руководителей;

• определение кадрового резерва компании.

Портал по поиску работы и персонала SuperJob.ru проводит ежегодные исследования среди компаний – прямых работодателей. Цель исследования – отметить наиболее привлекательных работодателей с точки зрения соискателей. Компания «Автомир» на протяжении трёх последних лет по результатам этого исследования получила звание «Привлекательный работодатель» – это доказательство большого доверия соискателей и, как результат, знак перспективной и открытой компании, имеющей стабильное положение на рынке.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, организация не сможет получить нужные ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Характеристики

Список файлов ВКР