диссер (Восстановлен)1 (1215360), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется типичное поведение работников организации. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала.

1.3 Развитие кадровой политики предприятия на основе включения в нее мероприятий по формированию мотивационного климата

Цель управления персоналом заключается в максимально эффективном использовании трудового потенциала предприятия для достижения целей фирмы. Однако, как было показано в разделе 1.1. сотрудники организации имеют свои цели, которые не всегда совпадающими с теми задачами, которые стремится реализовать предприятие. По этой причине основным элементом системы управления персоналом является формирование у сотрудников мотивации к достижению целей фирмы (минимизация противоречий между целями работника и предприятия). Это означает, что управление персоналом осуществляется через управление мотивацией работников [11]. Следовательно, кадровая политика организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата. При отсутствии благоприятного мотивационного климата другие инструменты управления персоналом (такие, например, как организация и нормирование труда) значимого эффекта не принесут. В этом проявляется отличие работников от других (если можно так выразиться, «неодушевленных») активов фирмы.

Иными словами, необходим переход от технократического (основанного на восприятии персонала как управляемого производственного актива; этот подход предполагает в первую очередь активное использование инструментов организации и нормирования труда) и экономического (направленного на повышение производительности труда и минимизации затрат на его оплату; предельным продуктом этого подхода стали, в частности, аутсорсинг персонала и аутстаффинг) подходов к управлению персоналом (легко заметить, что оба эти подхода предполагали определенное расчеловечивание работника, что, в свою очередь, порождало отчуждение труда) к подходу человеко- ориентированному, основанному на гуманизации труда [46], в рамках которого сотрудник признается, во-первых, личностью, имеющей право на уважительное отношение к себе и обладающей своими собственными устремлениями и целями, достижению которых должно содействовать предприятие, и, во-вторых, равноправным участником хозяйственной деятельности, партнером фирмы по достижению индивидуальных и совместных целей. При этом, разумеется, полностью отказываться от использования технократического и экономического инструментария не следует.

Под мотивационным климатом мы понимаем создание таких условий выполнения работником своих трудовых обязанностей и такой модели взаимодействия работника и работодателя, которые будут в максимальной степени способствовать отождествлению работника с предприятием. В условиях благоприятного мотивационного климата у трудового коллектива предприятия возникает заинтересованность в достижении целей фирмы, т. е., по сути дела, положительная групповая мотивация работников (которая, на наш взгляд, является ключевым элементом корпоративной культуры; отсюда со всей очевидностью следует, что система мероприятий по формированию мотивационного климата должна учитывать особенности корпоративной культуры и способствовать ее формированию [97]; здесь же видна связь системы мотивационного менеджмента и организационной структуры предприятия [97]). Без обеспечения положительного мотивационного климата сложно добиться лояльности персонала [36]. Наш подход основан на теориях мотивации “Y” и “Z”. Первая из них гласит, что человеку так же естественно работать, как и проводить досуг, важно лишь обеспечить ему устраивающее его содержание работы и создать приемлемые условия труда. В соответствии со второй теорией, работник в определенных условиях готов идентифицировать себя со своим работодателем, и задача фирмы состоит в том, чтобы обеспечить выполнение этих условий. Таким образом, комплекс мероприятий по формированию благоприятного мотивационного климата нацелен на формирование устраивающего работников содержания труда, создание требуемых условий труда и обеспечение условий, которые позволят работнику идентифицировать себя с работодателем.

При этом инструментарий, который может быть применен для формирования благоприятного мотивационного климата, выходит далеко за пределы традиционных способов материального и нематериального стимулирования [32]. В частности, мы относим к нему:

- Формирование оптимального мотивационного профиля работников (по подразделениям и должностям, а для транснациональных компаний – также и по странам ведения деятельности, т. е. того состава и сочетания мотивов и стимулов, которое наилучшим образом способствует достижению целей фирмы (причем не только с точки зрения обеспечения требуемых значений выпуска продукции, выручки и т. д., но и качества взаимодействия с коллегами и клиентами, формирования устойчивого трудового коллектива [6]). Этот профиль разрабатывается исходя из должностных обязанностей работника и финансовых возможностей фирмы. Фактически речь идет о создании условий для выстраивания единой внутренней институциональной среды компании [20], для создания общей корпоративной культуры, в рамках которой естественной является направленность сотрудников на достижение определенного результата.

Отметим, что речь идет скорее не о финансовом результате (хотя, разумеется, сотрудники должны стремиться к повышению прибыли предприятия), а о результатах нефинансовых, таких, как наращивание конкурентоспособности фирмы (например, за счет более высокого качества сервиса) и удовлетворение общественных потребностей (в качестве примера такого результата в случае железнодорожных перевозок может выступать безопасность движения);

- Подбор персонала. Чаще всего под подбором персонала понимается поиск сотрудников, чья квалификация, опыт, интеллектуальные, физические и психические характеристики наилучшим образом соответствуют содержанию выполняемой работы [11,15]. Однако мы, в соответствии с рекомендациями [21], предлагаем отбирать сотрудников в соответствии с разработанным мотивационным профилем, т. е. учитывать не только их квалификацию, но и мотивы и стимулы [19]. Иначе говоря, проще с самого начала формировать трудовой коллектив, заинтересованный в достижении определенных целей и в выполнении определенной деятельности, чем принуждать его к их достижению при помощи разнообразных стимулов. Можно это утверждение сформулировать несколько иначе: проще найти тех работников, которых устроит содержание труда и условие вознаграждения, чем пытаться адаптировать содержание труда и вознаграждения к запросам работников. Такой подход позволяет обеспечить высокую мотивацию работников за счет соответствия содержания, условий и оплаты труда их ожиданиям [26]. Фактически речь идет о том, что работник окажется созданным для данной работы, а работа – для этого сотрудника [81]. Сюда же можно отнести такую специфическую проблему, как отсутствие негативного воздействия на мотивацию потенциального сотрудника на стадии отбора. Иначе говоря, алгоритм отбора должен быть выстроить таким образом, чтобы он не привел к снижению мотивации кандидатов [14];

- Адаптация сотрудников. Под этим мы понимаем прежде всего «встраивание» новых работников в ценностное поле фирмы (с учетом специфики конкретного подразделения), чтобы сотрудник воспринял эти ценности и начал разделять их (фактически для того, что потребность в их выполнении стала для него естественной) [14]. Иначе говоря, речь идет о дополнительном приближении мотивационного профиля работника к оптимальному мотивационному профилю, установленному фирмой, или, точнее, о конкретизации мотивационного профиля работника с учетом специфики требований фирмы. Разница между стадиями отбора и адаптации заключается в том, что при отборе выявляется общее соответствие мотивационного профиля кандидата и мотивационного профиля, разработанного фирмой, тогда как на стадии адаптации мотивационной профиль работника конкретизируется под содержание тех задач и состав того компенсационного пакета, которые ему предлагаются, а также под корпоративную культуру подразделения, в котором он будет работать;

- Разработка рекомендаций по составу должностных обязанностей по разным должностям и по организации и реорганизации производственного процесса с тем, чтобы обеспечить высокую привлекательность содержания трудовой деятельности для работников и максимально полно реализовать их трудовой потенциал;

- Разработка мер стимулирования. Мы говорим о создании такой комбинации формальных (денежных, материальных неденежных и нематериальных) и неформальных стимулов, которая обеспечит наиболее полную реализацию человеческого капитала предприятия (за счет соответствия этой комбинации запросам сотрудников) [15]. Очевидно, что универсальную комбинацию (подходящую для всех работников) разработать невозможно [13] – скорее, необходимо составить перечень стимулов и определить возможный диапазон их применения, с тем, чтобы непосредственное руководство и сам работник могли выбирать оптимальные варианты из этого диапазона [14];

- Мотивационный аудит – контроль эффективности системы стимулирования труда на предприятия, т. е. проверка соответствия комплекса мер стимулирования, используемых фирмой, целям самой фирмы и ее отдельных подразделений, а также потребностям сотрудников [50];

- Создание комфортабельных условий труда сотрудников. Речь идет как о правильной организации рабочих мест, так и о поддержке благоприятного социально-психологического климата и предупреждении конфликтов, обеспечении доверительного взаимодействия между руководством и подчиненными [14];

- Разработка мотивационного сопровождения организационных трансформаций и решения производственных проблем. Не секрет, что персонал зачастую сопротивляется внедрению разного рода управленческих инноваций, видя (нередко – оправданно) в них угрозу своему положению [15]. Задача руководства предприятия в этой ситуации состоит в том, чтобы преодолеть сопротивление работников, вовлечь их в реализацию инноваций (в частности, путем краудсорсинга), и максимально сгладить негативные последствия организационных изменений (одним из инструментов может быть аутплейсмент);

- Контроль мотивационного профиля сотрудников. С течением времени меняются цели и стремления человека, а те стимулы, при помощи которых фирма влияет на него, утрачивают эффективность из-за привыкания к ним. Необходимо вовремя выявлять эти изменения, чтобы либо откорректировать пакет стимулов (чтобы адаптировать его к изменившимся запросам сотрудника), либо предложить работнику другую работу в рамках компании (в соответствии с его квалификацией и его новым мотивационным профилем) либо расстаться с работником. Таким образом, мы утверждаем, что основанием для прекращения отношений с сотрудником может быть несоответствие его мотивационного профиля требованиям компании, что размывает единство мотивационного климата определенного подразделения фирмы, и снижает эффективность функционирования предприятия в целом.

Следовательно, можно говорить о том, что расширение кадровой политики организации за счет включения в нее инструментов управления мотивацией осуществляется на основе изменения схемы применения традиционного инструментария кадровой политики (подбор персонала, аудит персонала и т. д.). Критерием, определяющим использование того или иного инструмента кадровой политики, по нашему мнению, является его влияние на состояние мотивационного климата организации (т. е. на состояние мотивации трудового коллектива). Иными словами, кадровая политика организации должна формироваться и реализовываться для обеспечения наиболее благоприятного (с точки зрения стоящих перед организацией целей) мотивационного климата.

Каждая организация сама формирует свою внутрифирменную систему мероприятий по созданию и поддержанию благоприятного мотивационного климата. Это объясняет сосуществование в современных условиях широкого диапазона подходов к формированию комплекса соответствующих мероприятий.

При разработке и внедрении комплекса мероприятий по созданию и поддержанию внутрифирменного мотивационного климата необходимо учитывать меру и способ вовлеченности индивида в общественное производство, избранные им для себя. Дело в том, что в настоящее время традиционная модель занятости в ряде сфер деятельности постепенно замещается т. н. нетрадиционными формами занятости, существенно отличающимися от привычной модели взаимодействия работника и работодателя. В сфере транспорта можно указать на широкое распространение арендной модели (когда работник арендует транспортное средство у транспортного предприятия и в дальнейшем использует его для ведения хозяйственной деятельности в соответствии с нормами оказания услуг, установленными этим транспортным предприятием). Широкое распространение получили разнообразные формы гибкой организации труда (например, плавающий график работы). Эти изменения, с одной стороны, неизбежно оказывают влияние на систему управления мотивацией, реализуемую на предприятии, а с другой стороны, могут сами выступать в качестве элементов этой системы (как плавающий график работы). Разумеется, не все эти формы занятости имеют универсальный характер, однако ширина спектра этих форм позволяет гарантированно выбрать те из них, которые подойдут в данной конкретной ситуации [76].

При разработке системы мероприятий кадровой политики организации, направленных на формирование мотивационного климата, необходимо помнить о том хорошо известном факте, что при достижении удовлетворения основных материальных потребностей удовлетворены деятельность людей во все большей степени обуславливается социальными мотивами. Очевидно, что при достижении определенного уровня благосостояния как в целом в обществе, так и на уровне конкретного индивида, социальные мотивы деятельности начинают преобладать. В этих условиях особое значение приобретает формирование корпоративной культуры, подбор сотрудников в том числе по критерию близости мотивационных профилей, а также исключение нежелательного соперничества работников (при поддержке соревновательного начала в их деятельности). Иными словами, трудовой коллектив предприятия должен предоставлять работнику условия для его социальной самореализации.

Характеристики

Список файлов ВКР