диссер (Восстановлен)1 (1215360), страница 5
Текст из файла (страница 5)
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации [23]. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 1.1.
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
| Кадровьй процесс | Открытая | Закрытая |
| Набор | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
| Адаптация | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников, — высокой сплоченности коллектива, |
| Обучение и | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового | Часто проводится во внутрикорпоративных |
| Продвижение | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, |
| Мотивация и | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
| Внедрение | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека |
Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) [74].
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на российском рынке это свойственно организациям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике организации, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления [57].
У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.
Если мы создаем организацию и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики [92].
Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.
Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации [75]. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т. д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления организацией [50].
Для достижения эффективности кадровой политики необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей организации и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3-5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться также качественные характеристики.
Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентеизма, коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности сотрудников.
Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов:
- какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?
- как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?
- какие компетенции потребуются руководителям и работникам?
Следующая пара связанных областей – подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов – привлечь «себе подобных», чтобы сохранить идентичность компании, а также получить с каждым пришедшим работником недостающие компетенции. О том, насколько хорошо выполняются эти задачи, можно судить по частоте, с которой вакантные должности, заполненные новыми сотрудниками, вновь становятся свободными (причем не важно, по чьей инициативе) [20]. В качестве ориентира, к которому следует стремиться, можно задать минимальный период работы в компании: 2-3 года – для рядового служащего и более 3 лет – для руководителя (безусловно, эти цифры корректируются с учетом специфики деятельности).
Пара противоположностей «адаптация – карьерный рост» связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании - это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом, самим приходом в новую организацию. Смена работы – стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса – продолжительность периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность.
В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для организации [74]. Со стороны системы поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства. Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах организации.
Три центральных блока кадровой политики – заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.
Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая организация стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.
Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры [6].
Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость.
Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.
Корпоративные коммуникации призваны обеспечить оперативное информирование персонала о том, что происходит в организации, каковы ее стратегические задачи и о многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и организаций в целом. Чем она больше, тем данный аспект важнее. Самый простой индикатор эффективности внутренних коммуникаций – степень информированности работников об основных прошедших и предстоящих событиях, связанных с деятельностью организации, а также удовлетворенность сотрудников объемом и качеством поступающих к ним сведений. Инструмент сбора таких данных – блиц-опрос персонала на эту тему [57].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
