диссер (Восстановлен)1 (1215360), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Однако, будучи столь важным для обеспечения как текущего успеха фирмы, так и ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе, персонал как объект управления обладает рядом специфических черт, которые усложняют его использование для достижения целей предприятия (эти особенности необходимо учитывать при разработке стратегии управления персоналом). Интересно отметить, что, несмотря на очевидность существования особенностей персонала как объекта управления, отличающих его от других материальных, нематериальных и финансовых активов, используемых фирмой при осуществлении хозяйственной деятельности, в существующей научной и практической литературе по проблематике управления человеческими ресурсами эти особенности (а также то, как эти особенности следует учитывать и использовать при управлении персоналом) в явном виде практически не описываются [15]. Анализ особенностей персонала как объекта управления, как правило, сводится к описанию целей и задач управления персоналом [30]. В других работах дается перечень характеристик персонала, обуславливающих его ценность для фирмы [27]. Разумеется, в обоих случаях присутствует имплицитное представление об особенностях персонала как объекта управления, однако эксплицитное описание отсутствует.
Фактически единственным исключением является работа В. А. Спивака, где сделана попытка дать перечень этих особенностей в явном виде [67], однако этот перечень, во-первых, включает повторяющиеся по свой сути элементы (представляющие собой проявления одной и той же глубинной причины, как, например, такие особенности, как непрогнозируемость поведения и неполная благонадежность), и, во-вторых, нет рекомендаций по учету этих особенностей.
Сотрудники (совокупность которых формирует персонал) являются самостоятельными людьми со своей свободной волей, не обязанными выполнять все распоряжения руководства (хотя по трудовому договору сотрудник принимает на себя обязательство выполнять распоряжения начальства, однако речь идет только о тех распоряжениях, которые отдаются в рамках регламентированных должностных обязанностей сотрудника; при необходимости выйти за эти рамки – а такая необходимость возникает достаточно часто – сотрудник вполне может отказать руководству). Таким образом, речь идет о том, что взаимодействие с сотрудником должно строиться на уважении к личности сотрудника, что естественным образом ограничивает потенциал его использования для целей предприятия. Сотрудника необходимо убеждать совершить те или иные действия, что неизбежно удлиняет сроки их выполнения и ведет к росту затрат на управление персоналом.
Иными словами, это означает, что использование сотрудника для достижения целей фирмы требует применения мер по стимулированию (позитивному или негативному) [22]. Применение таких мер, в свою очередь, должно опираться на хорошее понимание механизма мотивации сотрудников.
Сотрудники, даже выполняющие одинаковую работу и обладающие одинаковой квалификацией, не одинаковы ни по особенностям своей психологии, ни по своим физическим возможностям (особенно ярко это проявляется в ситуациях, когда одна и та же работа может выполняться мужчинами и женщинами), ни по уровню освоения компетенций, необходимых для выполнения своих обязанностей. Это означает, что система управления персоналом не может быть в полной мере стандартизирована – в ней неизбежно должны присутствовать элементы, учитывающие эти отличия, т. е. предполагающие определенную индивидуализацию мер воздействия на сотрудника и условий использования его труда.
Предприятие, в силу предоставленных работнику социальных гарантий, не может гибко управлять численностью персонала, привлекая и увольняя сотрудников по мере возникновения (исчезновения) потребности в них. Увольнение сотрудника по инициативе работодателя сопряжено для фирмы со значительными затратами временных и денежных ресурсов, а увольнение определенных категорий сотрудников практически невозможно в принципе. По этой причине предприятию необходимо уметь корректно планировать свою потребность в численности персонала и обладать эффективными технологиями отбора потенциальных сотрудников.
Качество работы персонала непостоянно и зависит от психологического и физического состояния сотрудников, уровня мотивации, качества отношений с руководством и коллегами и т. д. Перепады качества работы негативно сказываются как на качестве производимых товаров и услуг (и, как следствие, на имидже фирмы и на ее выручке), так и на уровне безопасности. Это означает, что в ряде случаев необходим контроль деятельности работников – причем не только уровня качества их работы, но и их психологического, физического и интеллектуального состояния. Этот контроль не должен вырождаться в простую формальность. По этим же причинам необходимо уделять большое внимание созданию положительного социально- психологического климата в коллективе (который включает в себя как отношение работников к труду, так и межличностные отношения в коллективе – как между работниками, так и между работниками и руководством) [79].
Сотрудник может злоупотребить имеющимся у него доступом к материальным и нематериальным активам предприятия и использовать их для достижения личных целей. Речь идет не только о возможности кражи или неправомерного использования сотрудником имущества компании, но и, например, о пренебрежении требованиями техники безопасности (в ситуации, когда выход на работу невозможен в силу несоответствия условий труда этим требованиям, работник все-таки вводит предприятие в заблуждение и выходит на работу, чтобы не терять дневной заработок. Такие ситуации наиболее вероятны, когда задеты интересы больших групп сотрудников, а прямой контроль условий труда со стороны руководства предприятия затруднен). По этой причине необходим контроль деятельности сотрудников со стороны предприятия, а также создание эффективных инструментов стимулирования, благодаря которым такое злоупотребление будет невыгодно для сотрудника.
Сотрудник, будучи одной из сторон трудового договора, имеет право и способен отстаивать свои интересы при взаимодействии с предприятием. Это отстаивание может быть как индивидуальным, так и коллективным (в т. ч. при содействии профсоюза), и способно привести к значительным потерям для фирмы. Это создает ограничения на применение мер административного воздействия по отношению к сотруднику, и заставляет предприятие искать определенный компромисс как с отдельными сотрудниками, так и с трудовым коллективом в целом. Важными инструментами создания такого компромисса являются меры по экономическому и социально-психологическому стимулированию работников [43].
Важно отметить, что это отстаивание может носить как явный характер (в форме обращения в суд, трудовую инспекцию, объявления забастовки и т. д.), так и неявный характер (саботирование распоряжений руководства, демонстративно строгое следование инструкциям – «итальянская забастовка» и т. д.), и быть спровоцированным как действительным ущемлением интересов работников (снижение оплаты труда, ухудшение условий труда), так и нежеланием сотрудников менять привычный им механизм взаимодействия с работодателем, даже если эти изменения в перспективе сулят им большие выгоды (речь идет о сопротивлении управленческим инновациям [56]). Преодоление такого сопротивления работников может потребовать значительных усилий со стороны работодателя.
Трудовой коллектив предприятия состоит из людей с разным уровнем образования и дохода, различным социальным статусом, индивидуальными психологическими, физическими и интеллектуальными способностями, различными предпочтениями, потребностями и взглядами на мир [22]. Это означает, что фирме необходимо организовать эффективное сотрудничество этих людей, несмотря на перечисленные выше различия. Инструментами решения этой задачи могут быть тщательно продуманный алгоритм отбора сотрудников с учетом институциональной среды фирмы в целом и особенностей задач и социально-психологического климата отдельных подразделений, специальная программа адаптации персонала, предназначенная для встраивания сотрудника в трудовой коллектив, разнообразные мероприятия по тим-билдингу и т. д.
Неспособность фирмы решить эту задачу ведет к риску возникновения конфликтов между сотрудниками, которые, в случае их разрастания, могут привести к распаду трудового коллектива и резкому снижению эффективности функционирования предприятия. По этой причине важно обеспечивать совместимость людей в рамках различных групп, существующих внутри предприятия, противодействовать возникновению конфликтов между этими группами и внутри них, а в случае, если конфликт все же имеет место – оперативно гасить его (в том числе путем увольнения отдельных сотрудников).
Важно помнить, что возникающие в составе персонала группы могут носить как формальный (работники одного подразделения, участники временной проектной группы и т. д.), так и неформальный (например, по критерию взаимной симпатии – такие группы легко увидеть, например, в курительных комнатах или столовых) характер, причем формальные группы могут включать в себя представителей различных неформальных групп, в том числе и достаточно жестко конфликтующих друг с другом. Это означает, что фирма должна не только корректно управлять формированием формальных группы, но и отслеживать деятельность неформальных групп, в том числе и за счет их частичной формализации – например, путем создания профессиональных сообществ [13].
Этот фактор тесно связан с формированием благоприятного социально-психологического климата в коллективе, однако не исчерпывается им, поскольку речь идет не только о позитивном отношении работников друг к другу, но и к организации их эффективного взаимодействия в процессе выполнения трудовых обязанностей.
Характер выполняемой работы (например, ее монотонность) и условия труда могут оказывать негативное воздействие на психологическое и физическое состояние работника, что, с одной стороны, сказывается на производительности труда, а с другой стороны, является причиной высокой текучести кадров. В рамках системы управления персоналом должен быть разработан комплекс мер по обеспечению оптимальной организации труда, позволяющей устранить эти проблемы или предоставить сотруднику приемлемую для него компенсацию за воздействие негативных факторов. В частности, можно применять инновационные методы использования труда работников, такие, как внутренний краудсорсинг [13], благодаря которому сотрудник может отойти от выполнения рутинных обязанностей и принять участие в решении значимых для фирмы творческих задач. Устранению негативных эффектов от монотонности, рутинности трудовых обязанностей способствует также такая форма мобилизации сотрудников, как соревнование [19].
Все, сказанное выше, означает, что при управлении персоналом нельзя руководствоваться только экономическими целями, следует также учитывать социальные и психологические факторы. Иначе говоря, необходимо не только минимизировать затраты на персонал (или максимизировать производительность труда при постоянных затратах на оплату работников), но и предоставлять сотрудникам возможность достижения личных и групповых целей, а также формировать у них нематериальную заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с предприятием и в достижении его целей. Иначе говоря, необходимо, чтобы полноценное выполнение работником своих трудовых обязанностей опиралось не только на систему материального стимулирования, но и на систему ценностей (в рамках которой добросовестная работа является правильным вариантом поведения). Это означает, что необходимо обеспечение лояльности [13] и вовлеченности персонала и максимальное устранение отчуждения труда. Существуют различные инструменты решения этих задач [74].
Принятие и реализация творческих идей персонала. Разумеется, это не означает, что приниматься и реализовываться должны все идеи персонала; скорее, нужно создавать условия для того, чтобы работники могли высказывать свои идеи и рассчитывать на их объективную оценку и обратную связь со стороны руководства предприятия. Отсутствие таких условий воспринимается работниками как безразличие к себе и размывает лояльность персонала, а также лишает фирму возможности эффективно использовать творческий потенциал своих сотрудников. Отметим, что одним из способов создания таких условий может, как уже было сказано выше, выступать внутренний краудсорсинг [17];
Создание условий для самореализации сотрудника (т. е. обеспечение возможности достижения работником своих карьерных, профессиональных и личных целей за счет выполнения трудовых обязанностей). Одним из инструментов достижения этой цели может быть планирование карьеры;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
