диссер (Восстановлен)1 (1215360), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Также необходимо продолжать практику привлечения специалистов, занимавших руководящие должности, как в российских, так и в зарубежных университетах, научных организациях и высокотехнологичных компаниях. Ежегодно в ДВГУПС поступает 5-8 работников высшей квалификации.

Для достижения цели и получения требуемых результатов необходимо решить следующие задачи:

• Развитие кадрового потенциала университетского комплекса:

1. Повышение квалификации молодых преподавателей по программе «Педагогика высшей школы»;

2. Повышения уровня владения иностранными языками для профессорско-преподавательского состава в целях реализации международных образовательных программ;

3. Повышение квалификации и переподготовка работников вуза в соответствии с профессиональными стандартами по отраслевым направлениям;

4. Повышение доли профессорско-преподавательского состава с учеными степенями и (или) учеными званиями в каждом структурном подразделении до 65 %, в филиалах до 60 %;

5. Повышение доли ППС, имеющих учёную степень доктора наук и/или ученое звание «профессор» до 11,2%, в филиалах до 8 %;

6. Увеличение доли профессорско-преподавательского состава, работающего в вузе на штатной основе до 90,0%;

7. Омоложение основного штатного профессорско-преподавательского педагогического состава вуза за счет собственных кадров до 47 лет;

8. Поддержка благоприятного социально-психологического климата, способствующего раскрытию потенциала каждого работника;

9. Увеличение численности докторов наук по направлениям и профилям магистерской подготовки с целью расширения реализуемых магистерских программ;

10. Разработать программы поддержки для ППС и работников, обучающихся в аспирантуре (докторантуре) за счет внебюджетных средств.

• Развитие внутривузовской системы подготовки кадрового резерва:

1. Формирование и совершенствование персонального состава управленческого кадрового резерва для комплектования должностей разного уровня управления;

2. Формирование и совершенствование персонального состава научного кадрового резерва;

3. Анализ кадрового потенциала по каждому уровню управления;

Разработка и анализ программ теоретической и практической подготовки кадров для каждого уровня управления.

• Оптимизация условий оплаты труда на основе внедрения эффективного контракта:

1. Апробация разработанных показателей работы профессорско-преподавательского состава;

2. Разработка и апробация показателей работы педагогических работников среднего профессионального образования, административно-управленческого и учебно-вспомогательного персонала;

3. Организация постоянного мониторинга внедрения эффективного контракта;

4. Корректировка методики расчета численности учебно-вспомогательного персонала и административно-управленческого персонала в соответствии с выполняемым объемом работ и приведение численности в соответствие с методикой и дорожной картой;

5. Разработка нормативной документации, устанавливающей целевые показатели эффективности работы педагогических работников университета с учетом отраслевой специфики в трудовых договорах, должностных обязанностей, показателей и критериев оценки труда, условий оплаты труда;

6. Разработка и развитие системы оценки эффективности деятельности педагогических работников университета (совокупности показателей и критериев, позволяющих оценить количество затраченного труда и его качество);

7. Проведение мероприятий по конкретизации должностных обязанностей педагогических работников, созданию условий оплаты труда, внедрению показателей и критериев оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых образовательных услуг.

• Совершенствование системы социально – кадровой работы:

1. Проведение специальной оценки условий труда;

2. Обеспечение охраны труда (спец. одежда, мед. аптечки, спец. питание. наглядные материалы для кабинета охраны труда, обучение правилам электробезопасности);

3. Улучшение методического и материально-технического оснащения кабинетов «Охрана труда» в структурных подразделениях университета.

• Развитие системы профессиональной сертификации и нормирования труда:

1. Разработка нормативных документов, содержащих процедурные и методические аспекты формирования критериев объективной оценки и сертификации квалификаций работников, в том числе вопросы включения объединений работодателей, профессиональных сообществ;

2. Привлечение на научно-педагогические и управленческие должности в ДВГУПС кадров высшей квалификации (привлечения специалистов, занимавших руководящие должности как в российских, так и в зарубежных университетах, научных организациях и высокотехнологичных компаниях;

3. Разработка, утверждение и актуализация Стандартов аттестации педагогических работников, научных сотрудников;

4. Проведение аттестации педагогических работников и научных сотрудников в соответствии с утвержденными Стандартами;

5. Проведение анализа трудового процесса на основе стандартов, выбор оптимального варианта технологии и организации труда, эффективных методов и приемов работы, определение норм труда в соответствии с особенностями образовательного и научного процессов, их внедрение и последующая корректировка;

6. Определение нормативов затрат рабочего времени на выполнение единицы работы или оказание услуги одним или группой работников соответствующей квалификации, а также норм обслуживания, которые работник или группа работников соответствующей квалификации обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени;

7. Анализ соответствия работников утвержденным профессиональным стандартам, соответствующих видам деятельности в университете и разработка программ поэтапного приведения квалификационного уровня работников требованиям соответствующих нормативных документов.

Совершенствование организации оздоровительно – профилактических мероприятий для работников, их семей и социальная поддержка работников и обучающихся:

1. Разработка нормативной документации по реализации организации оздоровительно – профилактических мероприятий на базах практики и отдыха университета;

2. Проведение обязательного профилактического медицинского осмотра ППС;

3. Определение льготных условий работникам при массовых занятиях физической культурой;

4. Развитие системы добровольного медицинского страхования;

5. Развитие сотрудничества с фондами медицинского страхования.

Формирование специальных программ поддержки перспективных молодых ученых и преподавателей университета:

1. Предоставление нуждающимся в жилье аспирантам мест в общежитии на время обучения в аспирантуре;

2. Предоставление нуждающимся в жилье особо значимым работникам мест в общежитии на время работы в вузе;

3. Разработка и внедрение программы по обеспечению жилья для работников ДВГУПС (снижение ставки по ипотечным кредитам (работа с банками) и/или организация товарищества);

Для успешной реализации функциональной стратегии обеспечения улучшения кадровой политики организации, необходимо учитывать и мотивационные механизмы воздействия, особенно стимулирование работников, так как они являются основным звеном в обеспечении образовательных программ, функционирования университета, обучение населения и как следствие повышения общего уровня знаний, интеллекта, развитие интересов обучающихся и их саморазвитие в выбранной области. Рациональность внедрения предлагаемой кадровой политики (на основе формирования мотивационного климата) автор предлагает определить с помощью оценки величины ожидаемого экономического эффекта [78].

Предположим, что вследствие внедрения новой кадровой политики в университете будет планомерно из года в год увеличиваться уровень остепененности ППС . Соответственно находящийся в прямой зависимости уровень обучения студентов будет увеличиваться, рейтинг ВУЗа так же будет увеличиваться. В снижении данного показателя заключается экономический эффект от внедрения кадровой политики. Если эффект от внедрения будет иметь положительный и прогрессирующий результат, данный механизм целесообразно применять для повышения мотивации в целях увеличения остепененности ППС. Если эффект от внедрения будет иметь отрицательный результат, необходимо пересмотреть порядок мотивационных элементов в механизме в целом, либо пересмотреть степень их важности учитывая социум работников, влияния внутренних и внешних факторов.

В дальнейшем данная кадровая политика может использоваться для филиалов, а так же опыт может быть применен и в других образовательных учреждениях, необходимо только учитывать важность потребностей, которые для тех или иных групп будут наиболее значимыми и соответственно усиливать воздействие на работников по средствам их максимального удовлетворения. При этом может меняться последовательность элементов схемы без их исключения. Таким образом, предлагаемая схема формирования мотивационного климата позволяет повысить экономическую эффективность университета, путем привлечения все большего числа остепененных ППС, а так же студентов и может быть адаптирована для применения в других предприятиях, которые зависят от уровня остепененности сотрудников. Это подтверждает целесообразность построения кадровой политики в ДВГУПС на основе предлагаемых мероприятий по формированию мотивационного климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях решение задачи наращивания прибыли, традиционно бывшей приоритетной для коммерческих предприятий, становится тесно связанной с тем, насколько эффективно компания умеет достигать нефинансовые цели (повышение удовлетворенности потребителей, наращивание качества продукции и т. д.). Особое значение, по нашему мнению, достижение нефинансовых целей имеет для тех предприятий, проблемы в функционировании которых могут быть связаны со значительными материальными и нематериальными потерями как для самих этих предприятий, так и для их потребителей и для общества в целом (иными словами, одной из ключевых нефинансовых целей таких организаций является обеспечение безопасности своей производственной деятельности). К числу таких предприятий, несомненно, относятся и железнодорожные транспортные компании.

Традиционный инструментарий управления мотивацией работников при этом плохо подходит для побуждения персонала к достижению нефинансовых целей. Это происходит по ряду причин. Прежде всего, достаточно сложно определить, какие усилия работники прикладывают для достижения таких целей (в случае железнодорожных компаний речь идет об обеспечении безопасности). Компания может выявить случаи нарушения безопасности, но ей крайне затруднительно установить, сколько случаев было предотвращено или не возникло благодаря добросовестному и профессиональному поведению сотрудников – а именно обеспечение такого поведения и является ключевым фактором безопасности перевозок. Кроме того, затруднительно установить связь между уровнем достижения нефинансовых целей и механизмом поощрения работника.

Таким образом, оказывается, что традиционный инструментарий управления мотивацией сотрудников оказывается неэффективным именно потому, что он направлен на побуждение персонала к каким-либо действиям, результат которых поддается контролю, и может быть связан с поощрением работника (которое будет осуществлено после достижения результата), тогда как нефинансовые цели предполагают наличие у работника внутренней мотивации к их достижению (поскольку требуют постоянного поведения в соответствии с определенными стандартами и правилами). Иными словами, работник стремится обеспечить достижение этих нефинансовых целей не потому, что ожидает за это поощрения, а потому, что для него естественно стремится к этим целям, он добровольно берет на себя ответственность за их достижение (разумеется, в рамках своих должностных обязанностей) [5]. Очевидно, что такое поведение сотрудника возможно только в том случае, если он отождествляет себя с компанией и имеет высокий уровень лояльности. Хотя проблематика трудовой лояльности в целом достаточно хорошо изучена, можно констатировать, что в существующих работах речь идет о разного рода точечных мероприятиях, призванных обеспечить ее достижение. Нам такой подход кажется внутренне противоречивым – трудовая лояльность охватывает все поведение работника на рабочем месте, и точечных мероприятий для ее формирования недостаточно.

По этой причине считается возможным ввести новое для менеджмента понятие мотивационного климата на предприятии, который представляет собой наличие у коллектива заинтересованности в совместной работе на благо предприятия. Следовательно, кадровая политика предприятия должна быть расширена за счет включения в нее в качестве одной из задач формирования благоприятного мотивационного климата, т. е. на создание такой обстановки, в которой работник искренне стремится к достижению значимых для предприятия целей, в том числе и нефинансовых, и включения в перечень инструментов кадровой политики тех мероприятий, которые позволят формировать благоприятный мотивационный климат.

Не будет ошибкой утверждать, что формирование мотивационного климата занимает промежуточное положение между формированием корпоративной культуры и разработкой системы мотивации персонала. К числу инструментов разработки кадровой политики с учетом требований мотивационного климата мы относим:

- Формирование оптимального мотивационного профиля работников (по подразделения и должностям, а для транснациональных компаний – также и по странам ведения деятельности), т. е. того состава и сочетания мотивов и стимулов, которое наилучшим образом способствует достижению целей фирмы (причем не только с точки зрения обеспечения требуемых значений выпуска продукции, выручки и т. д., но и качества взаимодействия с коллегами и клиентами, формирования устойчивого трудового коллектива);

Характеристики

Список файлов ВКР