диссер (Восстановлен)1 (1215360), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Совместимость внутри трудового коллектива обуславливается однородностью его участников по социальным и психологическим параметрам. Важно отметить, что результатом совместимости является сработанность – способность сотрудников максимально эффективно выполнять свои обязанности в условиях взаимодействия при минимальной затрате времени и ресурсов на обеспечение этого взаимодействия [10]. В комплектовании отделов необходимо учитывать три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический.

Социально-психологический аспект совместимости включает в себя доминирование. Важно подобрать начальника с более высоким уровнем доминирования, чем у подчиненных, тогда как работник должен быть ориентирован на подчинение. Это позволит добиться высокой скорости принятия оптимального решения в экстренных ситуациях и его выполнения, тогда как неподчинение работника или его попытки оказывать давление на начальника могут спровоцировать ситуацию при которой возникнет недопонимание в поставленных задачах. Следовательно, совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Большое значение следует уделять формированию социальной политики, поскольку она создает благоприятный мотивационный климат на предприятии и способствует долгосрочной лояльности сотрудников [8].

Желательно охватывать социальными гарантиями не только самих работников, но и членов их семей. Социальная политика способствует достижению следующих целей:

– формирование у работника чувства сопричастности к предприятию;

– создание долгосрочной лояльности работников [14];

– поощрение инициативы работников;

– формирование благоприятного социально-психологического климата;

– формирование позитивного имиджа предприятия в глазах общества (здесь, однако, есть определенное противоречие – с одной стороны, предприятие, осуществляющее широкую программу социальной поддержки работников, становится желанным работодателем для потенциальных соискателей, но, с другой стороны, потребители услуг этого предприятия могут быть недовольны тем, что они из своих средств оплачивают эту социальную программу). Следовательно, что в случае выполнения вышеперечисленных условий работник прикладывает максимальные усилия для достижения результата, тогда как при их несоблюдении сотрудник утрачивает связь с предприятием, теряет заинтересованность в высокопродуктивном труде, переходит к формальному отношению к выполнению своих трудовых обязанностей, что создает риски возникновения нештатных ситуаций.

Если говорить об материальной мотивации работников, то образовательное учреждение имеет фонд стимулирующих доплат (рисунок 3.1).

Рисунок. 3.1 система формирования доплат аур, увп, оп

Недостатки:

- Фонды стимулирующих доплат постоянны и не зависят от результатов работы подразделения, показателей и доходов вуза;

- Не всегда до работников непосредственным руководителем доведены критерии, по которым оценивается интенсивность, качество, исполнительская дисциплина.

Место системы мотивации работников в общей структуре взаимодействия ДВГУПС (рисунок 3.2) – важная составляющая. Работники должны понимать деятельность, критерии и цель университета, ведь при выполнении плана, выполнение всех задач приводит к получению дохода. С дохода формируется фонд оплаты труда работников, что в свою очередь является мотивирующим фактором.

Рисунок 3.2 Место системы мотивации работников в общей структуре взаимодействия ДВГУПС

Принцип формирования и распределения фонда доплат работников СП это формирование ежемесячного фонда доплат АУР, УВП, ОП подразделения производится один раз в полугодие, по результатам прошедшего полугодия.

В качестве базового фонда стимулирующих доплат принимается фонд доплат 2016 года.

Фонд стимулирующих доплат зависит от «профильных» доходов университета, из которых формируются стимулирующие доплаты данного подразделения, результатов работы подразделения в целом, экономии средств сформированной подразделением.

Распределение производится вышестоящим руководителем по показателям работы каждого работника, в соответствии со стандартом СТ 04-09-13.

Динамика доходов университета, из которых формируется доплатный фонд данного подразделения («профильные» доходы подразделения) (формула 1).

(1)

где RПРОФ факт – доходы вуза текущего полугодия

RПРОФ 2016 – доходы вуза аналогичного периода 2016 года.

Выполнение функций и задач, возложенных на подразделение, без замечаний, нарушений (в соответствии с положением о подразделении, приказом о распределении обязанностей и другими нормативными актами университета ( )).

Рисунок 3.3 Определение коэффициента в зависимости от выполненных задач

К2 находится в диапазоне от 0,5 до 1,1 и зависит от работы подразделения, выполнения ключевых целей и функций, замечаний по проделанной работе и динамики показателей.

Обоснованное снижение расходов по направлениям деятельности университета (на сумму не менее 10 тыс.руб.) при сохранении количественных и качественных показателей работы по инициативе и при участии подразделения (формула 2).

(2)

Расчет фонда стимулирующих доплат (формула 3):

(3)

где ФСД – существующий (базовый) фонд стимулирующих доплат;

ФЭ – средства, сэкономленные по инициативе и при участии подразделения.

Дополнительный критерий, влияющий на размер фонда стимулирующих доплат работников деканатов и дирекций это изменение контингента студентов.

4. Изменение контингента студентов (формула 4)

(4)

где – численность студентов подразделения в текущем полугодии

– численность студентов подразделения в аналогичном периоде 2016 года.

Расчет фонда стимулирующих доплат для работников деканатов и дирекций (формула 5).

(5)

г

де – существующий (базовый) фонд стимулирующих доплат;

ФЭ – средства, сэкономленные по инициативе и при участии подразделения.

Дополнительный критерий, влияющий на размер фонда стимулирующих доплат УВП кафедр это изменение контингента студентов и трудоемкости учебных дисциплин.

Изменение контингента студентов и трудоемкости учебных дисциплин кафедры (формула 6):

(6)

,

г

,

де – численность студентов, обучающихся по дисциплине кафедры, в текущем и 2015/16 учебном году;

– количество зачетных единиц по дисциплине кафедры в текущем и 2016/17 учебном году.

Расчет фонда стимулирующих доплат для увп кафедр (формула 7):

(7)

где – существующий (базовый) фонд стимулирующих доплат;

ФЭ – средства, сэкономленные по инициативе и при участии подразделения.

Однако проблема заключается в том, что существует план приема студентов по образовательным программам. Следовательно, сотрудники не могут прямо воздействовать на количество обучающихся. От этих показателей зависит уровень заработной платы, которая мотивирует работника эффективнее использовать рабочее время и выполнять максимально быстро задачи, которые перед ним стоят. Эти формулы расчета заработной платы существуют, но нецелесообразно производить расчеты, но они очень важны. Сотрудники заинтересованы в большем количестве студентов, а сотрудники, которые напрямую задействованы в образовательном процессе заинтересованы в обучении студентов, повышению знаний последних.

3.2 Мероприятия и инструменты по улучшению кадровой политики организации и оценка эффекта

На основании данных, полученных от ДВГУПС был проведен анализ этих данных и сделаны выводы по существующей системе мотивационных инструментов в том числе материальных.

Кадровый потенциал ДВГУПС традиционно является высоким. Доля остепененных научно-педагогических работников составляет 61,2%, из них доля докторов наук составляет 11%. Средний возраст научно-педагогических кадров в настоящее время достигает 47,8 лет. Ведущую роль в воспроизводстве научных кадров играют научные школы, которые обеспечивают преемственность поколений в науке, развивают такие важные элементы научного потенциала, как традиции, нормы, неформальные знания, способствуют сохранению интеллектуальной научной среды. Использование опыта научных школ, эффективная деятельность аспирантуры и докторантуры, наличие системы переподготовки и повышения квалификации кадров позволяет ставить следующую цель: сохранение и развитие кадрового потенциала университета, посредством расширения социальной поддержки, повышения квалификации и улучшения условий организации труда работников и обучающихся.

В первую очередь необходимо сформировать специальные программы поддержки молодых ученых и преподавателей университета, а также систему иных стимулов закрепления молодых преподавателей в университете. Провести анализ в университетском комплексе по: социальной работе, педагогике ведущей направления научно-исследовательской работы. Выявление закономерностей, тенденций развития и решения социальных проблем данной категории работников. Оказание помощи в подготовке и переподготовке кадров и повышение квалификации, в осуществлении научно-исследовательской деятельности; научно-методической работе. Таким образом, необходимо создать 4 блока: научно-исследовательское обеспечение; проектно-практическая деятельность; социальная деятельность и информационное сопровождение Место системы мотивации работников в общей структуре взаимодействия [4].

Во-вторых, необходимо провести повышение квалификации всех работников вуза по отраслевым транспортным направлениям. Все технические программные средства обучения должны иметь функцию обучения, а не быть фильтром в контексте: зачет или не зачет.

В университете недостаточное внимание уделяется подготовке кадрового резерва. Необходимо подготовить список из числа успевающих аспирантов, докторантов для зачисления в кандидаты кадрового резерва. Разработать совместно программы преемственной подготовки кадров для каждого уровня управления. В соответствии со стандартом Университета о порядке формирования и подготовки кадрового резерва, составить и утвердить список кандидатов на включение их в программу по подготовке кадрового резерва. Провести анализ программ подготовки кадрового резерва по уровню управления.

Необходимо создание и развитие системы авторизованной профессиональной сертификации. Составление модели отбора и функционирования структуры оценки и сертификации квалификаций работников [22]. Основой выполнения в данном случае являются нормативные документы, содержащие процедурные и методические аспекты формирования критериев объективной оценки и сертификации квалификаций работников, в том числе вопросы включения объединений работодателей, профессиональных сообществ.

Характеристики

Список файлов ВКР