диссер (Восстановлен)1 (1215360), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Под структурой мотивации понимается степень выраженность различных типов мотивации в индивидуальном мотивационном профиле работника. Исследование проводилось в соответствии с методологией, описанной в работе [86]. В соответствии с рекомендациями А. В. Реброва были поставлены следующие задачи:

1. Выявить наличие устойчивые и статистически значимых связей структуры мотивации работников и результативности их труда, и в случае наличия этих связей определить их характер;

2. Установить, какие внешние условия ведут к возникновению этих связей;

3. Определить, какие структуры мотивации работников являются предпочтительными с учетом специфики условий и содержания труда. Это означает, что нам необходимо найти ответы на два взаимосвязанных вопроса:

- какой элемент структуры мотивации работника обуславливает высокий уровень результативности при выполнении определенных задач;

- какие требования следует предъявлять к структуре мотивации работника с учетом содержания выполняемых им (в соответствии с должностными обязанностями) задач, и в зависимости от условий труда.

Исследование проводилось в 3 этапа. На первом этапе для формирования представления о мотивационно-ценностных потребностях был проведен письменный опрос (интервью).

Было предложено около 20 вопросов, которые обсуждались и из них были выделены 10 наиболее значимых. Выделенные понятия были распределены по предлагаемым вопросам, которые разделены на три подгруппы, относящиеся к личностному, социальному и профессиональному конструкторам. Для изучения структуры респондентов использовалось анкетирование, созданное самим исследователем, с возможностью множественного выбора и диагностирует степень выраженности каждого из пяти базовых типов мотивации, описанных В. И. Герчиковым [4].

Исследование проводилось индивидуально, с согласия испытуемых, которым были выданы опросные листы (анкеты). В процессе анкетирования, как рекомендуется в работе [86], испытуемым были подробно разъяснены цели исследования, а также то, что заполненные анкеты не повлияют на заработную плату и на статус работника внутри организации.

Целью исследования было заявлено изучение факторов, влияющих на профессиональную деятельность локомотивных бригад. Важный компонент, который необходимо было выявлять и фиксировать – наличие особых условий труда и характера работы. Для этого в каждом случае нами проводилось, в соответствии с рекомендациями А. В. Реброва, несколько качественных интервью. Кроме того, нами была изучена внутренняя документация предприятия (должностные инструкции, положения по оплате труда, отчетность о допущенных браках в работе, документы, регулирующие режим работы и отдыха).

Согласно исследованиям А. В. Реброва, базовые характеристики рабочего места включают в себя:

1) используемая на момент проведения исследования система стимулирования;

2) критерии оценки результативности сотрудников (объективные и количественно измеримые или же субъективные, качественные);

3) степень самостоятельности в принятии решений;

4) степень формализации обязанностей;

5) система контроля (традиционный, административный контроль/делегирование);

6) необходимость руководства людьми;

7) уровень квалификации,

8) должность и возраст респондента.

Группе респондентов было предложено определить по 10-ти бальной шкале важность потребностей влияющих на качество их труда и обеспечения безопасности движения на транспорте. Из 20 факторов, влияющих на улучшение мотивации работников было определено 10 факторов, которые получили наибольший балл. Респонденты должны были дать объяснение выбранным и предложенным факторам. Выявление качественного понимания понятий-ценностей проводился контент-анализ объяснений. Обработка результатов осуществлялась в два этапа. Первый этап заключался в ранжировании важности потребностей работников посредством подсчета итогового показателя по каждому фактору. Показатели рассчитывались при помощи ключа (номер пункта и подпункта вариантов предлагаемых ответов и оценочных баллов по предложенной 10-ти бальной шкале) с помощью суммирования утверждений, с которыми испытуемый согласен. В результате была определена степень важности каждого фактора мотивации (таблица 3.1).

Анализ существующих работ по теме мотивации показывает, что в классических теориях мотивации (Ф. У. Тейлор, Э. Мэйо, А. Маслоу, вопрос влияния структуры мотивации работника на результативность его труда фактически не изучался (основное внимание разработчики этих теорий уделяли выявлению тех способов внешнего воздействия на мотивацию сотрудника, которые бы позволили добиться достижению им требуемого для работодателя результата).

Таблица 3.1

Оценка значимости факторов, влияющих на мотивацию сотрудников в зависимости от возрастной группы

Анализ показал, что для большинства опрашиваемых работа в первую очередь является средством удовлетворения потребностей, при этом для них важно иметь хорошие условия труда, и благоприятный психологический климат в трудовом коллективе. Практически все потребности получили достаточно высокие оценки.

Такие потребности, как интересная работа и возможность творчества набрала наименьшее количество баллов – 6,5, социальные льготы наиболее важны для категории работников старше 50 лет, но и для молодежи она имеет большое значение. С возрастом снижается потребность в возможности продвижения по службе и саморазвитии. Хорошие отношения с руководителями ценят больше в возрастной категории от 18 до 30 лет, а стабильность в трудовом коллективе важна для работников старше 50 лет.

Таким образом, на основании данных таблицы можно рассчитать распределение потребностей по классификации А. Маслоу в целом:

- физиологические потребности (зарплата, условия труда) составляют 23%;

- потребности в безопасности (социальные льготы, стабильность трудового коллектива) занимают 21%;

- потребность в причастности (психологический климат в трудовом коллективе, хорошие взаимоотношения с руководителем) составляют 20%

- потребности в признании и уважении (возможность продвижения по службе, самостоятельность, ответственность) занимают 19%;

- потребности в раскрытии своего потенциала (интересная работа, возможность творчества, саморазвития) составляют 17%.

С позиции работника основным мотивом является оценка материального вознаграждения. Система мотивации состоит из двух частей: материальное и нематериальное стимулирование работников. Особенное внимание уделено материальному стимулированию, в него входят:

 выплаты работникам за конкретные достижения;

 персональные бонусы работникам, имеющим стабильно высокие достижения;

 оплата санаторно-курортных, туристических путевок;  оплата расходов на образование;

 полное или частичное покрытие расходов на медицинское обследование.

Особое нарекание вызывает механизм нематериального стимулирования. Он подразумевает самостоятельный выбор начальника филиала. И выбор, исходя из практики, чаще всего ограничивается объявлением благодарности или грамотой, которые в глазах сотрудников зачастую имеют малую ценность.

Поэтому не удивительно, что работники не смогли четко ответить на вопрос о нематериальном стимулировании. И это еще одна немаловажная часть стимулирования – информированность сотрудников, которая подразумевает доведение информации интересующей самого работника. Работник должен владеть информацией о целях и миссии компании, о результатах ее деятельности, о дальнейших планах развития предприятия, о нововведениях, нормативных документах, изменениях в должностных инструкциях и трудовом законодательстве. Но прежде всего работник должен своевременно в полном объеме знать о возможности и принципах вознаграждения.

Оценив собственные возможности и предлагаемое вознаграждение, вероятность усиления самоотдачи своему делу очень велика, что дает нам право ожидать увеличения качества. Предположим, что работник полностью информирован, в этом случае он может оценить уровень возможного материального вознаграждения и прилагаемые усилия для обеспечения качества труда в целях повышения работоспособности. Здесь может быть два абсолютно противоположных результатов. Положительным результат мотивации работника будет в том случае, если существует баланс между этими взаимосвязанными показателями. В противном случае возникает вероятность появления демотивации, а значит, и деструктуризации мотивационного механизма.

Важным в достижении данного баланса является следующий элемент механизма мотивации – вероятность вознаграждения. И удовлетворение данного фактора зависит не только от доверия к руководству предприятия или государству в целом, очень важна самооценка работника. Насколько он верит в собственные возможности, целеустремленность, умение преодолевать трудности с целью достижения запланированного результата. Но нельзя исключать и влияние в этом вопросе умения правильно принимать управленческое решения по стимулированию работника, так как ожидание справедливого вознаграждения является значимым мотивом для работника. И здесь определяется следующий элемент механизма мотивации - взаимопонимание руководителя с работником. Важно создать доверительные отношения между руководителем и подчиненным.

Почему важно взаимопонимание между непосредственным начальником и подчиненным? Все очевидно, именно он доносит наибольшую долю информации до подчиненного. Инструктаж происходит на занятиях либо планерках и заседаниях. Поэтому важно, чтобы между начальником и подчиненным существовало доверие и взаимопонимание. От умения преподнести информацию, учитывая личностные качества слушателя, зависит успех дальнейшего применения информации в целях повышения уровня эффективности предприятия. Необходимо отметить, в случае отсутствия взаимопонимания с непосредственным руководителем, работник будет не воспринимать предоставленную информацию, либо воспринимать ее искаженно. Результатом может стать снижение качества труда и чувства удовлетворенности работника. Вывод, данный фактор значим и необходим при создании эффективного мотивационного механизма.

В ходе опроса был выявлен мотивационный фактор, значимость которого была доказана методом Пирсона – заинтересованность в труде. Респонденты дали значительный балл данному фактору, который был отнесен к первой группе важности. Действительно, данный фактор мотивации необходимо принять как значимый, ведь при уменьшении интереса к работе заметно снижается качество труда. Более того, ослабление стимулов заинтересованности ускоряет появление у работника усталости и понижает внимание, что непосредственно приводит к ошибкам и может послужить причиной брака в работе. Нельзя ни в коем случае недооценивать царящее в подразделении настроение, характер отношений между его работниками.

Главным в этом вопросе является психологическая совместимость членов одного подразделения или отдела [73]. Ее наличие позволяет сотрудникам ощущать психологический комфорт на рабочем месте, доверять коллегам и минимизировать вероятность возникновения личных конфликтов (которые могут иметь непосредственное воздействие на качество выполнения трудовых обязанностей – от того, что сотрудник, испытывая постоянный стресс от взаимодействия с неприятным ему человеком, не сможет выбрать правильный вариант поведения в определенной ситуации, до того, что сотрудник целенаправленно спровоцирует срыв выполнения подразделением своих задач, чтобы создать проблемы для коллег).

Характеристики

Список файлов ВКР