ВКР Стратегия и тактика повышения конкурентоспособности Стронг. Григоренко А.С. (1215197), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Формирование конкретной стратегии фирмы – процесс доста­точно сложный и длительный. Целью этого процесса является вы­бор стратегической альтернативы, которая повысит эффектив­ность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку страте­гического плана, разработку системы бизнес–планов.

1. Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в ка­ком состоянии находится организация и какие стратегии она реа­лизует.

2. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратеги­ческого планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий.

3. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на ос­нове трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтерна­тивных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рас­смотрены выше.

4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как уч­тены решающие факторы при ее формировании. Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выб­ранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для разработки стратеги­ческого плана предприятия. В зависимости от комбинации выб­ранных стратегий стратегический план может быть наступатель­ным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие пред­приятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполага­ет освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия.

6. Разработка системы бизнес–планов. Бизнес–планы являются составной частью стратегического плана.

Процесс выработки стратегии не завершается какими–либо непосредственными действиями. Он заканчивается установлением общих направлений роста фирмы, на основе которых разрабатыва­ются конкретные мероприятия. Успех выбранной стратегии во многом зависит от инвестиционной и инновационной политики предприятия.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ «СТРОНГ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования выступает ООО «Стронг», осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ, Федеральным Законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010), Уставом.

ООО «Стронг» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятель­ном балансе, может открывать расчетный и иные счета в любых финансово–кредитных учреждениях как в рублях, так и в иностранной валюте, имеет круглую печать содержащую полное фирменное наименование и указание на место нахожде­ние предприятия.

ООО «Стронг» является собственником переданного ему участником имуще­ства и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. ООО «Стронг» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом.

Реализация предпринимательской деятельности осуществляется в виде общества с ограниченной ответственностью. Организация осуществляет предпринимательскую деятельность на основании Устава, в котором определены общие положения об организации, ответственность участников общества, цель и виды деятельности, уставный капитал, имущество предприятия, права и обязанности участников общества, порядок распределения прибыли, структура органов управления.

ООО «Стронг» образовано с основной целью получения прибыли, а также насыщение рынка товарами народного потребления, имеющими повышенный спрос, продуктами питания, развитие розничной торговли, создание новых рабочих мест, развитие социальной структуры города и края.

Основной вид деятельности – оптовая торговля кондитерскими товарами.

ООО «Стронг» образовано с целью реализации продукции, удовлетворения потребительского и получения прибыли. Общество может осуществлять следующий вид деятельности: оптовая торговля кондитерскими товарами.

Характеристики

Список файлов ВКР