Шевченко С.А.19 итог печать (1215148), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Основной задачей вуза на данном этапе ЖЦ является его выживание, которое обеспечивается достаточным количеством денежных средств, поэтому здесь особое значение имеет правильное использование руководителем финансовых инструментов управления, по возможности включенных в систему сбалансированных показателей, позволяющую перевести миссию и видение в количественные измерения и дающую возможность отследить степень достижения менеджментом запланированных результатов [35].

Особую актуальность приобретает не столько государственное финансирование и его рациональное использование (при условии статуса государственного учреждения высшего профессионального образования), сколько занятие предпринимательской деятельностью и оказание платных образовательных услуг населению.

Кроме того, поскольку на этапе Младенчества вуз ориентирован, прежде всего, на оказание образовательных услуг, то руководство может использовать бенчмаркинг с целью поиска лучших технологий, способов предоставления и т.п., используемых другими образовательными организациями.

1. Этап Давай-Давай. Этап Давай-Давай выводит на первый план использование видения не только как ориентира развития образовательной организации, но и одновременно ограничителя, позволяющего ей двигаться в нужном направлении, а не распыляться, пытаясь реализовать все возможности, даже сопряженные с риском.

На этом этапе важно не допускать перерасхода денежных средств, вызванного переоценкой вузом своих ресурсов и желанием осуществить сразу несколько новых проектов, прямо или косвенно связанных с образовательными услугами. Данный аспект диктует руководству необходимость использования, во-первых, различных финансовых инструментов управления, во-вторых, системы установления приоритетов проектов/направлений с четким определением затрат (временных, материальных, в том числе и трансакционных) по каждой из представляющихся возможностей, и, в-третьих, аутсорсинга как средства сбережения энергоемких ресурсов в процессе выполнения второстепенных задач.

Оплата по результатам как инструмент управления на этапе Давай-Давай также является востребованной, особенно в условиях коммерческого вуза. При этом вознаграждение всех работников образовательной организации привязывается ко вполне измеряемой и контролируемой основной цели – увеличению сбыта услуг.

Необходимо на данном этапе и использование стратегического планирования, уже не только как средства определения направления и целей развития, путей и границ их достижения, но и как методики выполнения оценки сильных и слабых сторон организации сферы образовательных услуг, идентификации альтернативных стратегий, программы реализации выбранной стратегии.

1. Этап Юности. С приходом этапа Юности вуз при необходимости вырабатывает для себя новое, более профессиональное видение, базирующееся на его стратегии и плане [35]. Именно сейчас видение становится отражением реальной и потенциальной ситуации внутренней и внешней среды функционирования и испытывает взаимовлияние с выработкой и выполнением общеорганизационной стратегии.

Организация формулирует миссию, отражающую направление ее движения. Миссия должна быть принята всеми работниками с целью сплочения коллектива для достижения общей цели деятельности – предоставление качественных конкурентоспособных образовательных услуг. После этого можно проводить реструктуризацию – совершенствовать (или даже создавать) организационную структуру и систему делегирования полномочий, которые в необходимом качественном и количественном составе практически отсутствовали ранее.

На этапе Юности руководство вуза может и должно использовать стратегическое планирование, бенчмаркинг и различные финансовые инструменты управления с целью обеспечения целенаправленного и планомерного развития образовательной организации.

1. Этап Расцвета. Этап Расцвета характеризуется возможностью/необходимостью применения множества разнообразных инструментов управления. Особый интерес представляет анализ возможностей смены рыночных тенденций. Вуз устойчиво процветает, он сфокусирован на удовлетворении потребностей (в том числе и потенциальных) потребителей и способен распознать «ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию» [35]. Данный инструмент приобретает особую актуальность, т.к. именно на этапе Расцвета организация должна принять меры для устранения причин своего возможного упадка, устойчивого падения спроса на свои образовательные услуги. Этого можно добиться, давая жизнь новой ветви жизненного цикла инновационной образовательной услуги, завоевывая другие рынки, создавая новые подразделения/филиалы и т.д.

2. Этап Заката. Очень часто на этапе Заката, поскольку образовательная организация стабильно функционирует, устойчиво приносит прибыль и не имеет видимых проблем, руководство стремится идти по проторенной дорожке, используя инструменты, хорошо зарекомендовавшие себя на предыдущих этапах. Это отчасти хорошая практика. На данном этапе необходимо применять стратегическое и сценарное планирование, бенчмаркинг, финансовые инструменты, проводить анализ возможностей смены профиля деятельности. Однако нужно помнить, что начинается конец функционирования вуза. Поэтому особенно важными являются инструменты, позволяющие замедлить процесс его старения. Выбор конкретного инструмента зависит от определенного фактора утраты предпринимательского духа организации, являющегося, согласно методологии И. Адизеса [35], причиной ее старения.

К такого рода факторам И. Адизес относит: ментальный возраст руководителя, воспринимаемую относительную долю рынка, стиль руководства, функциональность организационной структуры.

Так, если причиной снижения предпринимательского духа в вузе является воспринимаемая относительная доля рынка, то это говорит о необходимости переопределения миссии, и, как следствие, переопределения своего рыночного пространства и проведения нового сегментирования. Если же причиной оказывается функциональность организационной структуры, то необходима реструктуризация – децентрализация с целью образования новых центров прибыли и правильного распределения работников [21].

1. Этап Аристократизма. На этапе Аристократизма особенно важными инструментами управления являются миссия и видение, стратегическое планирование и бенчмаркинг. Переопределение и осознание миссии и видения позволит организации выявить новые благоприятные возможности, потребности, которые не используются и не удовлетворяются в данный момент времени, но способствуют избавлению от патологических проблем и реанимируют спрос на услуги вуза. Бенчмаркинг может помочь избежать застоя, минимизировать риски, отслеживать лучший опыт с последующим его внедрением для повышения эффективности деятельности образовательной организации и стимулирования развития. Стратегическое планирование же позволит оптимизировать перечисленные выше процессы и интегрировать их в рамках выполнения общей стратегии вуза.

Кроме того, на этапе Аристократизма также важен постоянный анализ возможностей смены профиля деятельности.

Однако следует помнить, что подобные изменения требуют отказа от ритуального управления и деятельности по удобному шаблону, поэтому на первый план выходит умение руководства объединить и всячески стимулировать работников с предпринимательским талантом. Именно команда таких людей способна обеспечить поддержку и успешное использование указанных методов с целью оздоровления вуза на этапе Аристократизма.

1. Этап Салем-Сити. Этап Салем-Сити так же, как и этап Младенчества, ориентирован на выживание образовательной организации, и поэтому требует от нее умения использовать финансовые инструменты. Здесь особенно важно тщательно контролировать движение денежных потоков, регулярно проводить учет издержек с целью определения причин утечек прибыли и т.д. Процессно-ориентированное управление может явиться единственно верным на данном этапе, т.к. позволяет точнее «распределять издержки и принимать более верные решения» [35].

Также на этапе Салем-Сити основатель должен принять решение о продаже или перефункционировании неприбыльных подразделений и, возможно, сокращении с целью обеспечения выживания вуза.

Лучшие способы использования финансовых инструментов, сокращения организации и управления в ней на этом этапе можно получить при помощи внедрения технологии бенчмаркинга .

1. Этап Бюрократизма. Очень сложным представляется выявление инструментов управления вузом на этапе Бюрократизма, так как необходима коренная перестройка всего процесса жизнедеятельности в условиях искусственного поддержания жизни третьей стороной – чаще всего государством.

Универсальным инструментом остается бенчмаркинг. Наряду со своей основной задачей – внедрением лучшего опыта, который очень необходим «закостенелой» образовательной организации, использование бенчмаркинга позволяет стимулировать предпринимательский потенциал работников. А это, в свою очередь, позволяет поддерживать ее жизнеспособность изнутри и выводить из «старческого» предсмертного состояния.

Оплата по результатам представляется единственно верным способом стимулирования деятельности различных групп служащих, уже привыкших создавать лишь видимость работы. Результат должен стать критерием оценки работников, в том числе и руководящего звена, и побудителем возвращения функциональности организации на рынке образовательных услуг.

Таким образом, выбор инструментария менеджмента обусловлен соотнесением функциональных возможностей конкретных инструментов управления с потребностями и задачами каждого этапа жизненного цикла высшего учебного заведения.

Определив наиболее оптимальный набор инструментов управления организацией сферы образовательных услуг, целесообразно перейти к заключительному шагу предлагаемой методики, который заключается в исследовании возможностей и недостатков использования конкретных инструментов применительно к определенному вузу.

Этот этап связан с аналитическим исследованием информации не только об инструменте, но и о позиции самой организации, оценкой ее эффективности как производителя образовательных услуг. Данное исследование может быть реализовано собственными силами или посредством деятельности специалистов извне.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что с целью поддержания конкурентоспособности вуза образовательное учреждение должно уделять должное внимание процессу управления им. Для этого каждый этап жизненного цикла вуза должен иметь свой набор инструментов управления, учитывающий потребности и возможности определенного периода функционирования провайдера образовательных услуг.

Согласно исследованию М.Г. Подопригора, универсальными инструментами, имеющими возможность быть используемыми практически на всем протяжении ЖЦ, являются бенчмаркинг, стратегическое планирование и миссия и видение. Данные инструменты приспосабливаются к специфике каждого этапа и позволяют оперативно достигать целей функционирования, способствуя усилению конкурентоспособности предоставляемых услуг и организации в целом.

Однако, если Миссия и Видение позволяют лишь выбрать ориентир деятельности вуза, без составления четкого плана путей его достижения, а Стратегическое планирование оказывается рискованным при выборе неверной цели или размытости описания способов ее достижения и определения результативности конкретных шагов, то Бенчмаркинг помогает конкретизировать базу для дальнейшего построения плана и соотносить конкретные результаты с определенным набором действий. Кроме того, бенчмаркинг способствует выбору четкого ориентира деятельности в сфере образовательных услуг и служит мощным средством, обеспечивающим понимание сильных и слабых сторон вуза путем постоянного сравнения с лучшим опытом, стимулирующим к непрерывному совершенствованию, дающим стратегическое преимущество и повышающим конкурентоспособность. Данные аспекты определяют выбор в нашем исследовании Бенчмаркинга в качестве основного инструмента совершенствования функционирования организации в сфере образовательных услуг с целью обеспечения ее конкурентоспособности.

Современный рынок образовательных услуг характеризуется максимизацией необратимых интеграционных процессов, что диктует острую необходимость адаптации и внедрения иных механизмов и принципов функционирования высшего образования в России, ориентированных, в первую очередь, на усиление и стабилизацию позиций национальных вузов в мировом сообществе.

Однако в условиях глобализации и перехода к «экономике знаний» традиционный механизм управления конкурентоспособностью организаций, ориентированный на усиление и использование конкурентных преимуществ в борьбе с другими субъектами внутри одной отрасли, имеет ряд недостатков. В числе подобных недостатков можно назвать, например, невозможность формирования привлекательности отрасли в ряду других, отсутствие уверенности в достаточности распределенных между отраслями ресурсов, устойчивость положения только в краткосрочной перспективе. Устранению данных проблем будет способствовать интеграция стратегии конкурентоспособности и так называемой стратегии внеконкурентоспособности. Это позволит сосредоточиться на достижении эффективности функционирования и стабильности развития вуза не столько путем усиления конкурентных преимуществ, сколько благодаря активации собственного потенциала, инновационных и воспроизводственных процессов, вызванных необходимостью в адаптации к изменениям потребностей среды функционирования, а также разумного сочетания соперничества и сотрудничества между субъектами рынка.

Таким образом, обеспечение конкурентоспособности вуза на современном рынке образовательных услуг, равно как и эффективность его функционирования в долгосрочной перспективе, будут зависеть от формирования правильной стратегии деятельности, что становится возможным при соблюдении ряда условий:

Характеристики

Список файлов ВКР