Шевченко С.А.19 итог печать (1215148), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Компетенция вуза не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, непременными условиями которой являются: поиск и привлечение талантливых преподавателей и сотрудников, их развитие и обучение на всех уровнях организации бизнес-процессов, создание условий для поиска, извлечения, кодификации, сохранения, распространения и абсорбции знаний, создание соответствующей инфраструктуры, защита знаний (как ценного ресурса), формирование соответствующей корпоративной культуры, реализация концепции обучающейся организации -компании, способной к непрерывному самообучению [38].

Одним из самых действенных инструментов, позволяющих комплексно решать весь комплекс задачи с наибольшей эффективностью, является менеджмент знаний (knowledge management), или управление знаниями.

В литературе появляются различные толкования терминов и определений, раскрывающих суть и содержание управления знаниями. Однако до сих пор точное и однозначное определение понятия управления знаниями не сформулировано. В основном под управлением знаниями понимают различные процессы и принципы, связанные с созданием, приобретением, извлечением, обменом и использованием знаний. Коллективный опыт или «ресурсы знаний» определяются учеными как ключевые компетенции, общепринятая практика или ключевое искусство.

Наиболее точным является определение менеджмента знаний (или управления знаниями) как непрерывной, целенаправленной организации деятельности всей компании в целях повышения ее конкурентоспособности, где знания рассматриваются как главный стратегический ресурс.

Естественным и закономерным будет применение имеющегося в обществе знания об отличительных характеристиках услуги как особой формы товара, о конкуренции, конкурентном преимуществе, внутренних источниках конкурентного преимущества, ключевых компетенциях, навыках и знании организации, концепции самообучающейся организации, управлении знаниями в практической деятельности, направленной на повышение конкурентного потенциала организации в сфере предоставления образовательных услуг. В полной мере эти знания используются в повышения конкурентоспособности вузов, создании системы по ее обеспечению, формировании конкурентного преимущества, основанного на ключевых компетенциях.

Применительно к высшим учебным заведениям исходным является понятие компетенций, представляющих собой основу, ценный ресурс для формирования конкурентных преимуществ. Если нет квалифицированного и знающего персонала, если его навыки и знания не рассматриваются как значимый стратегический ресурс, если менеджмент знаний не является одним из главных инструментов управления, если вуз не имеет развитую управленческую и организационную инфраструктуру и его сформировавшаяся внутренняя культура не способствует самообучению, то он не может обладать необходимыми устойчивыми конкурентными преимуществами в долгосрочном периоде по сравнению с прямыми конкурентами, а его продукт не будет отвечать предъявляемым требованиям.

Изучение причинно-следственных связей в формировании конкурентоспособности учебного заведения позволяет утверждать о существовании следующей цепочки (рисунок 26).

Полный ранжированный набор компетенций, описывающих ключевые качества, поведение, знания, умения и другие характеристики, необходимые для достижения стандартов качества и эффективности трудовой деятельности называется модель компетенций. Исследователи отмечают, что в целом можно выделить два полярных направления в создании моделей компетенций: индивидуализированный подход, сфокусированный на поведении индивида, и коллективный (организационный) подход, направленный на разработку модели компетенций для конкретной организации, увязывающей цели, миссии, ценности, организационную культуру с программами подготовки и развития персонала.

Рисунок 26 – Процесс формирования конкурентоспособности учебного заведения

Очень важно с самого начала работы по созданию модели компетенций определить цели, под которые модель разрабатывается. Нами было выделено пять таких целей (рисунок 27).

Рисунок 27 – Цели разработки модели компетенций

1. Создание инструмента «идеальный образ преподавателя» для повышения эффективности коммуникации между руководством вуза и его подразделений с преподавательским составом.

Актуальность разработки идеального образа преподавателя может быть подтверждена тем фактом, что до трети преподавателей вуза по своим личностным, гражданским и профессиональным качествам не способны эффективно выполнять ту работу, которая от них требуется для обеспечения качественной подготовки специалистов. В то же время просьба конкретизировать претензии к работнику ставит руководителей в тупик. Модель компетенций позволяет обеим сторонам говорить на одном языке и наглядно довести до сведения кандидатов и другого персонала вуза необходимые и желательные компетенции.

1. Создание инструмента для более объективного отбора претендентов на должность преподавателя. Установление уровня притязаний по основным компетенциям, имеющим высокий ранг, позволяет повысить качество отбора кандидатов на должности и уменьшить вероятность ошибок.

2. Совершенствование системы вознаграждения. Появляется возможность на основе уровня компетентности уменьшить субъективные факторы при установлении надбавок стимулирующего характера к зарплате преподавателя и увеличить их легитимность.

3. Повышение обоснованности формирования групповых и индивидуальных планов развития персонала на основе анализа разницы между желаемым и фактическим уровнем компетентности.

4. Повышение имиджа университета.

Университет получает инструмент, позволяющий наглядно демонстрировать работодателям и обществу в целом, какие компетенции выпускников вуз стремится обеспечить и какие соответствующие требования вуз предъявляет к своему преподавательскому составу.

3.2. Разработка инструментария для оценки и самооценки преподавателя вуза на основе модели компетенций

Уровень вуза в решающей степени определяется качеством его персонала, основу которого составляют профессорско-преподавательский состав (ППС), то есть работники умственного труда. От эффективности работы ППС главным образом и зависят результаты деятельности вуза. П. Друкер отметил, что в познании эффективности деятельности работников умственного труда (knowledge workers) мы находимся примерно на том же уровне, на каком находились в 1900 г. в познании производительности труда промышленных рабочих [38]. За прошедшую сотню лет производительность труда последних удалось поднять в пятьдесят раз. Общество стоит перед вызовом соответственно увеличить эффективность труда работников умственного труда. П. Друкер сформулировал шесть решающих факторов, определяющих производительность их труда:

1. Основой для повышения производительности должен служить вопрос: «Какие задачи они должны себе поставить?». Уяснение задач позволяет сконцентрироваться именно на них и насколько возможно исключить влияние мешающих факторов.

2. Ответственность за эффективность своего труда они должны принимать на себя. Работники умственного труда должны сами собой управлять и быть способными работать автономно.

3. Непрерывные инновации должны быть частью их работы, постановки задач и областей ответственности.

4. Умственная работа требует от работника постоянной учебы, а от работодателя – постоянной готовности инвестировать в обучение работников.

5. Производительность труда работников умственного труда не является в первую очередь вопросом количества, но в равной степени его качества. При этом следует ориентироваться на качество не по минимальным стандартам, а по оптимальным, а может, и по высшим.

6. Работник умственного труда только в том случае может быть успешным, если его рассматривают как «капитал», а не как фактор издержек. Но при этом требуется, чтобы он был готов, вопреки всем предложениям и возможностям, оставаться лояльным к своей организации [23].

Первым условием успешности работника является знание им своих сильных и слабых сторон, а для этого он нуждается в обратной связи. Самооценка и оценка работника важны для обеих сторон – самого работника и его работодателя. Для индивидуума самооценка и оценка со стороны руководителя и коллег позволяют удовлетворить его потребность в признании и самоуважении, а также в правильном позиционировании себя в коллективе. Самооценка и получение обратной связи позволяют сотруднику адекватно выявить свои сильные и слабые стороны, значит, наиболее эффективно использовать свои сильные стороны и выработать стратегию своего развития. Для руководителя периодическая оценка персонала является служебной обязанностью и служит основанием для принятия решений по развитию работников, моральному и материальному вознаграждению, по возможности поручения им тех или иных задач и т.д.

Все вышесказанное в полной мере относится и к ППС вуза. Спектр функций преподавателя чрезвычайно широк, что превращает его самооценку и адекватную оценку деятельности со стороны руководителя в трудно-разрешимую задачу. Автор О.И. Литвинова справедливо отмечает, что «такой многоплановой, развернутой квалификационной характеристики не имеет, пожалуй, никакая другая профессия, овладение которой требует не только определенных природных способностей, а желательно и таланта, но и огромных умственных, физических, временных и эмоционально-волевых затрат» [23].

Стремление лиц, принимающих решения, адекватно оценить деятельность как отдельного научно-педагогического работника, так и коллективов кафедр, факультетов и вузов в целом вполне понятно и легитимно. С одной стороны, руководству необходимо иметь четкие представления о возможностях профессорско-преподавательского состава и отдельных работников, с другой стороны, требуются обоснованные решения по совершенствованию системы повышения их квалификации. Также требуется и более четкое доведение до преподавательского состава того, что от него ожидают. Наконец, хотя большинство преподавателей работает с полной отдачей, некоторым из них, и не только молодым, необходимо напоминание об их функциях. Так, автор О.И. Литвинова [23] пишет, что «часть профессоров ошибочно расшифровывают свой титул от «profit» вместо латинского «profiteri», что означает «говорить правду»». Они указывают, что, к сожалению, за последние пятьдесят лет доля честных профессоров значительно сократилась, с одной стороны, в связи с глубокими изменениями в обществе с его жадным стремлением к прибыли и безудержной коррупцией, с другой стороны, с инфляцией звания профессора.

Несмотря на богатый многолетний опыт оценки эффективности деятельности и многочисленные исследования, посвященные этой проблеме, их результаты дают мало надежд на ее решение.

Учебная деятельность преподавателя вуза настолько многогранна, что адекватная ее оценка вряд ли будет когда-нибудь возможной. Оценить удается лишь отдельные наиболее простые и количественно измеримые аспекты этой деятельности. Достаточно указать на то, что ни одна из систем показателей не характеризует дисциплинированность преподавателя, его гражданскую позицию, характер его взаимодействия со студентами. В то же время эти факторы, несомненно, влияют на приобретаемые выпускниками компетенции.

Не менее сложно оценить и результаты деятельности кафедр вуза и вуза в целом, поскольку они проявляются в полной мере в обществе только через ряд лет после окончания студентами вуза.

Поскольку многочисленные системы показателей и рейтингов лишь приближенно отражают эффективность работы вузов, их подразделений и отдельных преподавателей, возникает вопрос: стоит ли уделять им столько времени и внимания? Несомненно, стоит, если при принятии на их основе далеко идущих решений не забывать о том, что используемые показатели являются только прокси-индикаторами. Они могут достаточно верно отражать определенные стороны деятельности и могут использоваться руководителями разного уровня для выявления отдельных проблем и принятия решений, но только в тех пределах, в которых прокси-индикатор адекватно отражает конкретный реальный фактор. К примеру, если преподаватель опубликовал свою статью не в престижном иностранном журнале, то это ничего не говорит о ее качестве. Причина может быть в длительном сроке опубликования, высокой стоимости публикации, недостаточном уровне владения языком или в том, что он адресует ее именно российскому читателю.

Одним из альтернативных путей построения системы оценки и самооценки ППС является использование моделей компетенций. Модель компетенций представляет собой по возможности полный ранжированный набор компетенций, описывающих ключевые качества, поведение, знания, умения и другие характеристики, необходимые для достижения стандартов качества и эффективности трудовой деятельности. Длительная практика использования компетентностного подхода службами развития персонала за рубежом демонстрирует эффективность этого инструмента в повышении конкурентоспособности компаний в реальном секторе экономики. В последние годы возрос интерес к использованию моделей компетенций в системе высшего образования за рубежом и в России [32]. С их помощью возможно построение модели «идеального преподавателя», которая может служить эталоном для оценки и самооценки.

Характеристики

Список файлов ВКР