диплом Троицкая А. О. (1214580), страница 3
Текст из файла (страница 3)
1. Промежуточный контроль - предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях.
2. Итоговый контроль - предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.
На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала: Обучение персонала; Адаптация персонала; Деловая оценка персонала (должность, трудовая отдача, оценка потенциала); Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение; Работа с кадровым резервом.
Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п. Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых приведена ниже в таблице 4.
Таблица 4 - Концепции обучения персонала
| Концепция | Характеристика |
| Концепция специализированного обучения | Данная концепция направлена на сегодняшний день или на ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Данный вид обучения эффективен довольно непродолжительный срок, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места и укрепляет чувство собственного достоинства. |
| Концепция многопрофильного обучения | Данная концепция является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. |
| Концепция обучения, ориентированного на личность | Данная концепция имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т. п. |
Таким образом, предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым наглядным, способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности организации при этом не всегда в достаточной степени учитываются.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым. Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации. Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр. Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает «План вхождения в должность», в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи.
Оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам.
Схема оценки персонала изображена на рисунке 1.
Планирование организации
должность
Оценка
трудовая отдача
потенциал
Планирование развития организации
Планирование вознаграждений
Рисунок 1 - Оценка персонала
Управление персоналом начинается с анализа, назначение которого раскрывать изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. Направления анализа трудового потенциала приведены в таблице 5.
Таблица 5 - Анализ трудового потенциала
| Направление анализа | Методика анализа | Использование результатов анализа |
| Динамика количественных и качественных характеристик трудового потенциала | Сравнение показателей по отдельным составляющим трудового потенциала в отчетном и предшествующих периодах | Оценка результативности проведенных мероприятий по изменению характеристик трудового потенциала |
| Соответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому | По показателям, которые планируются, путем сравнения фактической и плановой величин показателя.Сравнение необходимого уровня показателя и фактического (например, среднего разряда работ и среднего разряда рабочих) | Управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения трудового потенциала в нужном направлении |
| Степень использования трудового потенциала | Сравнение фактической величины показателя с потенциально возможной (например, качество фактически отработанных человеко-часов и человеко-дней с максимально- возможной величиной, среднего разряда выполненных работ и разряда рабочего и т.п.) | Мероприятия по более полному использованию возможностей работников |
По результатам анализа определяются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров, квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров [14]. Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие;
- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие;
- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие.
Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи. Существует 5 моделей оценки трудовой отдачи:
- Модель оценки по трудовому поведению (пассивное, активное поведение, занятое/ незанятое, безразличное/заинтересованное, невнимательное/ внимательное);
- Модель оценки по конечным результатам (количество труда, качество, время);
- Оценка по организационно-управленческому поведению (умение программировать и планировать, умение организовывать, умение управлять отношениями;
- Оценка по специфическим и параметризованным областям;
- Оценка по конечным целям (в основном для должностей).
С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.
Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например, "Должностные обязанности". Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность, общие положения.
В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления реализацией деловой карьеры управленческих работников, который успешно используется в наших организациях. На рисунке 2 изображена схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель). В модель входят испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Планирование карьеры является важным этапом управления развитием персонала. С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов, что касается работника, то планирование карьеры способствует его карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности. Развитие карьеры - это, те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
