диплом Троицкая А. О. (1214580), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Таблица 2 - Задачи компетентностного подхода
| Области применения | Характеристика задач |
| Формирование корпоративной культуры соответствующей стратегическим целям. | Роль модели компетенций заключается в создании необходимых корпоративных ценностей и их развитии в работниках. |
| Оценка кандидатов при подборе персонала. | Роль модели заключается в отборе кандидатов наиболее соответствующих должностям. Модель компетенции позволяет сформулировать критерии отбора, получить четкое представление о поведении кандидата в рабочей обстановке. |
| Оценка и управление эффективностью деятельностью работников. | Применение модели компетенции позволяет собрать структурированную информацию о деятельности работника и получить сравнительную оценку его исполнительского поведения. |
| Обучение и развитие персонала | Компетентностный подход позволяет максимально точно определить области обучения и развития, фокусируя все мероприятия на приведение работников к стандартам,отраженным в компетенциях. |
| Оплата труда | Модель компетенций позволяет сформировать четкую систему оплаты труда в компании, Привязав её к эффективности деятельности работника. |
| Планирование персонала | Компетентностный подход позволяет достаточно точно прогнозировать качество требуемых кадровых ресурсов и планировать работу по кадровому обеспечению. |
Таблица показывает, что копметентностный подход применяется во множестве областей, связанных с персоналом таких как формирование корпоративной культуры, оценка кандидатов, управление эффективной деятельностью работников, обучение и развитие, оплата труда и планирование персонала. В каждой из выше перечисленных областей данный подход выполняет свою роль, оптимизируя процессы работы в этих направлениях.
Наиболее распространенные компетенции для сотрудников банка: клиентоориентированность, саморазвитие, инновационность, способность работать в команде, самоорганизация, стрессоустойчивость, ориентация на достижение результата, убедительная коммуникация и построение отношений и способность влиять на других. Рассмотрим список компетенций более подробно в таблице 3.
Таблица 3 - Перечень общих компетенций персонала банка
| Компетенция | Характеристика |
| Клиентоориентированность | Данная компетенция предполагает наличие способности определять потребности и возможности клиента; предложение решений, выгодных потенциальному клиенту и банку; ориентация на долгосрочные отношения с клиентами, оперативное реагирование на клиентские запросы; удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента; самопрезентация, предполагающая расположение к себе. |
| Саморазвитие | Эта компетенция предполагает самообразование в целях личностного роста, непрерывное совершенствование своих личных качеств путем самостоятельной работы над собой, успешное применение полученных знаний и навыков в своей профессиональной деятельности, адекватное оценивание собственных сильных и слабых сторон. |
| Инновационность | Данная компетенция характеризуется способностью адаптации к изменяющимся условиям, предложение идей по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей, использование инновационного опыта других. |
| Умение работать в команде | Данная компетенция предполагает желание человека работать вместе, а не отдельно; стремление сотрудничать с другими, проявлять интерес к точке зрения членов команды; поддержание «командного духа», старание достичь единого результата, консенсуса, разрешения конфликта. |
| Самоорганизация | Данная компетенция предполагает способность сотрудника планировать рабочее время, реалистично оценивать имеющееся время и ресурсы, осмысленно принимать задачи от руководства. |
Окончание таблицы 3
| Компетенция | Характеристика |
| Стрессоустойчивость | Эта компетенция предполагает контроль поведения в стрессовых ситуациях, конструктивное реагирование на обратную связь (в том числе негативную), умение сохранять работоспособность в условиях стресса и внешнего давления. |
| Ориентация на достижение результата | Данная компетенция предполагает наличие способности у сотрудника достигать запланированных результатов в поставленные сроки, четкое формулирование видения запланированного результата и критериев его достижения, оценивание эффективности по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий, способность нести ответственность за реализацию решений. |
| Убедительная коммуникация | Это способность сотрудника передавать информацию ясно и последовательно, подкрепляя утверждения конкретными примерами (цифрами), способность заручиться поддержкой окружающих, выстроить убедительную аргументацию, адаптировать стиль взаимодействия к особенностям ситуации. |
| Построение отношений и влияние | Наличие данной компетенции у сотрудника предполагает уверенное позиционирование себя и банка, выстраивание партнерских отношений с ключевыми, статусными людьми, владение разнообразными техниками влияния, эффективное преодоление сопротивления и скепсиса оппонентов. |
Таким образом, можно сказать, что особенностью работы банковского сотрудника является связь высоко интеллектуального труда с четкой регламентацией процессов работы. Также данная деятельность предполагает выстраивание коммуникаций с клиентами и формирование «клиентского поля» так называемых «внешних» клиентов, непрерывное совершенствование профессиональных знаний и навыков и наличие стрессовых ситуаций и опасностей у ряда должностей (инкассаторы, кассиры, охранники). Учитывая данную специфику труда сотрудники банка должны обладать набором компетенций в соответствии со своей должностной позицией. Компетенция- это совокупность активно используемых знаний, умений, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы. Целью компетентностного подхода является создание конкурентного преимущества организации посредством аккумуляции и развития умений, навыков и знаний сотрудников. Общим набором компетенций для работников банка будет является: клиентоориентированность, саморазвитие, инновационность, умение работать в команде, самоорганизация, стрессоустойчивость, ориентация на достижение результата, убедительная коммуникация, построение отношений и влияние.
1.2. Развитие персонала как система
На сегодняшний день организации создают специальные методы и системы управления развитием персонала, программы подготовки резерва руководителей и развития карьеры. В крупных фирмах существуют специальные отделы развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.
Система управления развитием персонала - это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта [18].
Управление развитием персонала - целенаправленное воздействие служб управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации [24].
Важным моментом в системе управления развитием персонала является определение потребности организации в развитии своих сотрудников. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и, теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом. Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК).
Следующий этап в системе управления развитием персонала это постановка цели. Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.
Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.
Можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:
- Индивидуальный подход к развитию сотрудников;
-Осознание самим сотрудником необходимости развития;
-Непрерывное развитие сотрудников.
Основными задачами управления развитием персонала являются:
1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
2. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.
3. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.
4. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.
Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:
- вся организация как целенаправленно действующая система;
- субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;
- первичные коллективы организации;
- сами работники (в случае саморазвития);
-субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.
В качестве функций управления развитием персонала выделяются такие как планирование, организация, мотивация к развитию и контроль за процессом развития. В процессе планирования необходимо указать, кто непосредственно занимается планированием развития, на основании чего планируется развитие (обучение под существующие проблемы, обучение под развитие фирмы). В процессе организации развития необходимо выяснить в какой форме происходит развитие (наставничество, инструктаж и др.), заключает ли предприятие договора с обучающими центрами, предполагает ли отрыв от места работы сотрудников, проходящих обучение, если да, то как планируется замена этих сотрудников. На этапе мотивации к развитию предприятию необходимо понять, каким образом воздействовать на сотрудников, с помощью чего мотивировать их к развитию. В данном случае используются приказы, распоряжения, повышение разряда, премии и др. Процесс контроля за процессом развития проходит в 2 этапа:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
