ВКР Жукова 34П (1214478), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

1. HR брендинг.

Учитывая то, что в современных условиях уже работодатель борется за лучшие, профессиональные кадры, данное направление управления персоналом приобретает все большее и большее значение. Необходимость создания благоприятного имиджа компании, как работодателя, признается уже подавляющим большинством компаний. [13]

2. Обоснование потребности в персонале.

В свете последних событий проблема определения потребности в сотрудниках и необходимости оптимизировать штат остро стоит во главе угла многих компаний. Для этого строится алгоритм, по которому впоследствии определяется количество сотрудников, оптимальное для функционирования организации. Он состоит из следующих шагов:

— проведение анализа действующей структуры компании и штатной численности сотрудников;

— изучение норм труда соответствующей отрасли, если деятельность организации подпадает под одну из них;

— определение численности сотрудников в соответствии с нормами;

— определение штатной численности;

— выявление негативных моментов, которые значительно снижают эффективность работы персонала, разработка мероприятий по их устранению;

— составление отчета и представление его руководителю.

3. Сохранение кадров в условиях изменений.

Актуальным будет не только оптимизация штата, но и удержание ценных работников в организации. Чтобы не потерять своих сотрудников, организация должна разработать программу по их удержанию с разными целевыми группами. Они выбираются после анализа текучести кадров. Программы могут быть рассчитаны на основную массу персонала, ценных работников одного или нескольких отделов, ключевые должности. Для последней группы разрабатывается индивидуальная программа под каждого сотрудника.

4. Гуманистический подход.

Кардинально меняется идея командообразования в целом. Уходит в прошлое набор сотрудников совершенно разных ступеней развития, имеющих опыт работы в непохожих по направлению деятельности организациях. Такое поведение руководства компаний и HR-сотрудников обусловлено взрослением нового поколения работников, не терпящих командной работы без выделения индивидуальности. Задача HR-службы увидеть такого сотрудника, дать возможность развивать свои способности, реализовывать навыки и умения. Следует разрабатывать индивидуальные программы мотивации, основой которых должны быть сильные стороны работника. [13]

5. Управление адаптацией.

Подбор персонала и его дальнейшая адаптация все чаще рассматриваются компаниями как «игра на выживание». Тот, кто справится с этими задачами быстрее и качественнее, выигрывает. Задачей HR-менеджеров в таких ситуациях является смягчение и устранение проблем у работника, возникающих при таком «скоростном вживании» в организацию. Возможным решением может быть разработка HR-службой строгой программы адаптации персонала, при этом дальнейшее введение ее в действие по отделам будет реализовываться без ее участия.

6. Развитие кадров.

Мир развивается с каждым годом все более динамично, технологии совершенствуются и изменяются. Компании, желающие идти в ногу со временем, ускоряют темпы своего развития. А для этого требуется не только пересмотр бизнес-стратегий, но и хорошо обученный персонал. HR-команда пытается найти подходы к сотрудникам с целью постоянного их обучения не только на специальных курсах и тренингах, но и за счет внедрения идеи самообучения, непрерывного получения новых знаний и навыков.[13]

7. Управление социальным развитием персонала.

Все больше компаний в последние годы стремятся организовать для работников необходимые блага за свой счет или со значительной выгодой. Это предоставление абонементов в фитнес-клубы, корпоративные детские сады, питание, добровольное медицинское страхование и другие бонусы. Цель прозрачна – добиться от сотрудника повышения эффективности труда и лояльности при возможном увеличении рабочего дня. Если человек решает все свои проблемы не отходя от рабочего места, то у него образуется больше свободного времени, которое может быть с пользой потрачено для компании.

8. Формирование команды на основе гетерогенных групп.

Одной из важнейших задач HR-служб в последнее время стало преодоление огромной возрастной пропасти между разными поколениями работников. Поиск решения объединения в единую команду, при этом стараясь не «поломать» профессионалов, является ключевым вопросом управления персоналом. Возможно, стоит брать во внимание общие для всех ожидания от работы: удовлетворенность личными достижениями, достойное вознаграждение, льготы, компенсации и гарантии.[13]

9.Оценка результативноститруда.

Медленно, но неизбежно развивается новый подход к оценке и управлению производительностью. И заключается он в переходе от бумажных анкет к онлайн опросам в режиме реального времени. Таким образом достигается удовлетворенность менеджера по персоналу и опрашиваемого сотрудника от быстроты процесса и полученного результата. Кроме того, во время таких бесед есть возможность задать не только намеченные вопросы и уточнить их, но и обсудить проблемы производительности.

10. Рациональное использование сотрудников.

Потребность компаний в удаленных сотрудниках растет с каждым днем. Однако не каждая организация умеет выстроить работу своего офиса, в котором присутствуют и штатные сотрудники, и дистанционные, правильно. Важно грамотно распределить имеющуюся работу между ними, уметь вовремя организовать помощь. [13]

Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Важным аспектом в управлении персоналом, являются его цели и задачи.

Таким образом, анализируя тенденции развития персонала на современном этапе, удалось установить, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «АРТ-ТУР»

2.1 Характеристика исследуемого объекта

Общество с ограниченной ответственностью «АРТ-ТУР» – туристическая фирма, которая существует уже на протяжении более 19 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке города Биробиджан.

ООО «АРТ-ТУР» находится по адресу г. Биробиджан, ул. Комсомольская 1, оф. 104.

Туристическая компания ООО «АРТ-ТУР» была основана в 1997 году. Чтобы показать графически жизненный цикл организации использовалась модель жизненного цикла Адизеса.

Рисунок 2 - Жизненный цикл ООО "АРТ-ТУР"

Рисунок показывает, что туристическая организация ООО «АРТ-ТУР» находится на стадии стабильности. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно.

Численность организации 60 человека.

Миссия ООО «АРТ-ТУР» — помочь людям посмотреть мир, обязательно подобрать приемлемый вариант для любого туриста, изменить мнение среднего класса, о том, что заграница не доступна по цене, путем профессиональных консультаций и приятных скидок. Привлечь клиентов с помощью индивидуального подхода, профессионализма и захватывающей атмосферы.

Цель ООО «АРТ-ТУР» - обеспечить обслуживание и впечатления такого качества, чтобы турист не только путешествовал снова и снова, но и рекомендовал программы всем своим друзьям и знакомым.

Задачи организации:

Основная задача турфирмы - это качественная консультация клиентов исходя из их запросов и подбор туров по критерию "Цена - Качество", помощь в проведении отпуска «правильно, с удовольствием и без проблем!»

Так же существует ряд других задач:

• расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента

• использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов

• обслуживание престижных потребителей

• завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей

В компании ООО «АРТ-ТУР» работают квалифицированные специалисты, которые имеют большой опыт работы (средний стаж работы ведущих сотрудников ООО "АРТ-ТУР" в туризме - 5 лет). Менеджеры, которые сами ежегодно посещают предлагаемые туристам курорты, знают практически все нюансы отдыха и готовы грамотно и квалифицированно рассказать о стране. Основной принцип работы ООО «АРТ-ТУР» - это честность, порядочность, конфиденциальность, внимательное отношение к каждому клиенту.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Главный бухгалтер

Отдел туризма

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Визовой отдел

Бухгалтерия

Касса

Отдел внутреннего туризма

Маркетолог

Специалист по визам

Психолог

Специалист по рекламе

Отдел выездного туризма

Рисунок 3 – Организационная структура управления ООО «АРТ-ТУР»

Рисунок показывает, что в компании существует формальный лидер - директор предприятия. Численность организации велика: отдел туризма, отдел рекламы, отдел маркетинга, отдел кадров, отдел визового отдела, бухгалтерия.

Персонал - это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами.

В таблице 5 представлена классификация персонала по категориям работников.

Таблица 5 – Классификация персонала по категориям работников

Окончание таблицы 5

Таблица 5 показывает, что в компании ООО «АРТ-ТУР» управленческий персонал преобладает, его удельный вес составляет большую половину.

Корпоративная культура: это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и реализуются в поведении этих сотрудников.

Характеристики

Список файлов ВКР