ВКР Куценок (1214341), страница 9
Текст из файла (страница 9)
3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И АНАЛИЗ ЕЁ РЕАЛИЗАЦИИ В ХАБАРОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ СВЯЗИ
3.1. Сравнительный анализ достижения плана по ключевым показателям развития кадрового потенциала
В 2015 году была реализована Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года, данная стратегия была утверждена Распоряжением ОАО «РЖД» от 31 августа 2010 года № 1819р. Утвердил данную стратегию развития бывший Президент ОАО «РЖД»
В.И. Якунин.
Согласно этой стратегии можно представить сравнительный анализ достижения плана по ключевым показателям развития кадрового потенциала за период 2015 года, данные представлены в таблице 7.
Таблица 7 – Анализ достижения плана по ключевым показателям развития кадрового потенциала Хабаровской дирекции связи за период 2015 года
| Наименование показателя по стратегии | План | Факт |
| 1. Обеспечение персоналом | ||
| - численность | 1831 | 1824 |
| - руководители/специалисты | 1276 | 1259 |
| -имеют высшее образование | 654 | 647 |
| -среднее профессиональное | 711 | 594 |
| - принято человек | 198 | 203 |
| - уволено | 219 | 250 |
| - дисциплинарные взыскания | 114 | 99 |
| 2. Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование корпоративных задач | ||
| - количество награжденных работников | 163 | 184 |
| 3. Непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации | ||
| - повышение квалификации рабочих | 111 | 95 |
| - повышение квалификации руководителей и специалистов | 242 | 187 |
| - подготовка специалистов по целевым договорам, в том числе: | 105 | 84 |
| - по очной форме обучения | 84 | 69 |
| - по заочной форме обучения | 21 | 15 |
| 4. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде | ||
| Окончание таблицы 7 | ||
| - получили корпоративную поддержку | 5 | 1 |
| - наличие путевок в саноторно-курортные учреждения | 97 | 54 |
| - наличие путевок в детские оздоровительные лагеря | 60 | 63 |
| - участники вкладчик в НПФ «Благосостояние» | 1468 | 1401 |
| 5. Проведение эффективной молодежной политики | ||
| - обучающее-развивающие проекты | 8 | 12 |
| - спортивные мероприятия | 10 | 8 |
| - проведение акций | 2 | 2 |
| 6. Совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства | ||
| - пенсионеры состоящие на учете в БФ «Почете» | 1066 | 1139 |
| - оказана благотворительная помощь | 937 на сумму 2 045 182 | 1017 на сумму 1 129 800 |
| - оказание материальной помощи | 325 на сумму 769 969 | 255 на сумму 1 163 127 |
| 7. Развитие корпоративной системы управления персоналом | ||
| - состав резерва руководителя | 2-3 кандидата на должность | 2-3 кандидата на должность |
Из данных, таблицы 7, можно сделать следующий вывод, что фактическое выполнение плана по основным показателям стратегии развития кадрового потенциала, ниже, чем было запланировано. Это связано тяжелым положением России и с экономическим кризисом страны, который начался в 2014 году. Наблюдается сокращение штата и сокращение основных бюджетов, которые не позволили достичь необходимого уровня.
Данную стратегию развития кадрового потенциала продлили на период до 2020 года от 17 апреля 2015 г. №1008р, данное распоряжение утвердил
Вице-президентом ОАО «РЖД» Д.С. Шахановым.
3.2. Основные цели, задачи, функции и принципы стратегии развития кадрового потенциала
Исходя из изменений факторов внешней и внутренней среды, реформирования предприятия, необходимости перехода к новому качественному состоянию персонала и организации работы с ним, главной целью Стратегии является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга "Российские железные дороги".
Для достижения поставленной цели Стратегии, необходимо выполнение следующих задач:
- повышение конкурентоспособности компаний холдинга "РЖД" как работодателей на рынке труда за счет систем развития кадрового потенциала, оплаты труда, мотивации, оценки персонала, его социальной поддержки;
- соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом, внедрения принципов и технологий управления организацией, ориентированных на результат;
- оптимальная возрастная структура и качественный состав персонала компаний холдинга;
- непрерывное обучение работников компаний холдинга на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний;
- повышение эффективности деятельности персонала за счет совершенствования системы оценки и мотивации;
- достижение запланированного роста производительности труда, соотносимого с финансово-экономическими показателями деятельности;
- единая корпоративная система использования и ротации персонала за счет развития базы вакансий и резерва кадров;
- высокая привлекательность и престижность работы в холдинге за счет развития статуса социально ответственной компании;
- соответствие деятельности по управлению персоналом международным стандартам менеджмента качества.
Достижение целевого состояния будет также способствовать социальной стабильности в обществе, сохранению роли ОАО "РЖД" как одного из крупнейших российских работодателей, росту социального благосостояния работников, улучшению качества их жизни и профессиональному развитию.
При анализе факторов влияющих на условия достижения цели Стратегии, в качестве основного инструмента можно использовать SWOT-анализ.
Таблица 8 - SWOT – анализ Стратегии развития кадрового потенциала
| Сильные стороны и конкурентные преимущества | Проблемные зоны |
| - высокая конкурентоспособность на рынке труда; - высокая приверженность персонала работе в холдинге; - высокая базовая квалификация персонала; - широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала; - наличие многолетних традиций целевой подготовки и взаимодействия с вузами, надежность холдинга как места первого трудоустройства для молодых специалистов даже в условиях кризиса; - отлаженные внутренние технологические процессы управления персоналом; - ориентация на строгое соблюдение норм трудового законодательства; - значительные инвестиции в социальную сферу. | - ограниченное использование компьютерных, интернет и интернет - технологий для информирования персонала, привлечения внешнего персонала; - недостаточное количество объективных критериев по оценке личного потенциала, ценности работника при формировании резерва кадров; - ограниченные возможности карьерного роста для высокоэффективных работников, не позволяющие перспективным и амбициозным работникам расти в холдинге по принципу "сверхинтенсивная работа - быстрый рост"; - ограниченный набор инструментов стимулирования самообразования и саморазвития; - недостаточное количество инструментов внутренних коммуникаций, позволяющих обмениваться опытом и выстраивать неформальные связи, формировать профессиональные сообщества, доступную базу знаний. |
| Риски (угрозы) | Возможности |
| - влияние демографического кризиса на комплектование вакансий специалистов и рабочих массовых профессий, сокращение числа кандидатов; - большая зависимость производственного процесса от уровня подготовки работников профильных железнодорожных специальностей; - снижение качества подготовки и сложности адаптации новых работников в связи с переходом на 4-х годичную подготовку бакалавров при сокращении числа инженеров со сроком обучения 5 лет; - снижение конкурентоспособности холдинга в области привлечения и удержания молодежи в условиях демографического кризиса из-за опасений молодежи приобретать узкую транспортную специальность; | - "раскрытие" холдинга для внешнего рынка труда с целью повышения возможностей привлечения высококвалифицированных специалистов из других отраслей; - совершенствование системы отбора и подготовки резерва кадров; - развитие адресной, индивидуально ориентированной системы социальной поддержки; - расширение сферы использования современных технологий и инструментов управления персоналом; - дальнейшее развитие системы внутрифирменного обучения, индивидуализация повышения квалификации в соответствии с целями бизнеса, стимулирование саморазвития и самообучения; |
Для достижения поставленной цели Стратегии необходимо использовать следующие принципы:
Таблица 9 – Принципы реализации Стратегии развития кадрового потенциала
| Принцип | Определение |
| единый корпоративный подход | концентрация и полное согласование усилий вне зависимости от функциональной подчиненности подразделений холдинга, разработка и реализация совместных программ; |
| комплексность | единая задача повышения эффективности деятельности персонала должна в оптимальном варианте решаться одновременно за счет развития технической и технологической базы производства, социальной сферы, унификации нормативных актов, скоординированных программ и мероприятий в сфере оценки, мотивации и оплаты труда, оптимизации персонала, улучшения условий, характера, безопасности труда, информированности и вовлеченности, профессионального развития и обучения |
| опережающая постановка задач | постановка упреждающих задач на основе анализа внешней и внутренней среды, своевременная разработка механизмов их решения; |
| гибкое планирование и постоянная корректировка | гибкая адаптация мероприятий с учетом изменений среды и экономической конъюнктуры; |
| последовательность и этапность | конкретизация мероприятий на краткосрочную перспективу, определение этапности и общей направленности мероприятий на долгосрочную перспективу; |
| доступность для мониторинга | возможность проверки исполнения, разработка целевых и контрольных показателей по каждому направлению; |
| целевой процессный подход | переход от функционального подхода (прием, развитие персонала, отношения с профсоюзами, молодежь) к целевому процессному подходу (обеспечение достижения целевых параметров); |
| синергетический эффект | получение большего эффекта за счет системного решения задач повышения эффективности деятельности, качества, мотивации, развития лидерства, талантов, инновационности, постоянных улучшений, выполнения системно связанных со Стратегией отдельных программ и концепций; |
| экономическая эффективность | ориентация при планировании и реализации мероприятий на оптимизацию ресурсов при соблюдении требуемых стандартов. |
При реализации Стратегии, достижение её поставленной цели, развитие сильных сторон, возможно, достичь через решение следующих функциональных задач:
- обеспечение персоналом;
- вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
