ВКР Куценок (1214341), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Стратегическая оценка кадрового потенциала

Макроэкономический подход

Микроэкономический подход

Показатели

Количественные показатели

Численность работников

Профессионально кадровый состав

Половой состав

Средний возраст работников

Стаж работы

Укомплектованность кадрами

Качественные показатели

Индивидуально квалифицированный потенциал работников

Индивидуально профессиональные характеристики

Социально – психологические и организационные параметры групповой динамики

Рисунок 1 – Показатели стратегической оценки кадрового потенциала предприятия.

Исходя из источников прочитанной литературы, можно выделить три вида известных кадровых стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование. Но так же выделяют и другие виды стратегий управления кадрами. [11]

Стратегия расчета на собственные силы

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров:

- уровень привлекательности на трудовом рынке;

- число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании;

- сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании;

- существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях. [15]

Стратегия получения уже подготовленных специалистов

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов.

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

- расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;

- расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;

- затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

Стратегия индивидуальной и независимой работы

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий.

Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Стратегия командной работы

Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

- общая стратегия менеджмента в компании;

- имеющаяся оргструктура;

- статус компании;

- количество существующих работников;

- период времени, на который выполняется прогноз;

- уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

Таким образом, реализация стратегического управления предполагает наличие системы планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале. В результате использования этих инструментов меняется поведение сотрудников, создаются новые условия для их эффективной работы, улучшается климат в коллективе.

Исходя из, перечисленных стратегий управления кадровым потенциалом организации, которые образуют единую сбалансированную систему, необходим переход к стратегическому управлению кадровым потенциалом предприятия.

1.4. Стратегическое управление кадровым потенциалом предприятия

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового потенциала компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии организации. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период. [15]

Изучая вопрос о стратегическом управлении персонала в современной организации, необходимо дать общее определение термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды. Данный термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

Стратегическое управление кадрами – это система управления, опирающаяся на кадровый потенциал, которая быстро и гибко отвечает на вызовы и изменения внешней среды и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

- создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании;

- управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников;

- важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях;

- планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании;

- развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками;

- разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

- долгосрочный анализ перспектив;

- ориентированность на изменение кадрового потенциала;

- обеспечение реализации трудового потенциала;

- многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения;

- отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

- коллектив компании;

- условия работы;

- структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

- условия работы и требования безопасности;

- формы и способы регламентации трудовых отношений;

- способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства;

- внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса;

- политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха;

- работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива;

- мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников;

- развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях;

- новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов;

Характеристики

Список файлов ВКР