ВКР Куценок (1214341), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

- непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;

- жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;

- проведение эффективной молодежной политики;

- совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;

- развитие корпоративной системы управления персоналом в холдинге.

Существует определённый механизм реализации функциональных задач развития кадрового потенциала.

С учетом достигнутых конкурентных преимуществ в различных направлениях деятельности по управлению персоналом (целевая подготовка, формирование и обучение резерва кадров, внедрение системы управления качеством, мотивационные программы, системы развития и обучения персонала, молодежная и социальная политика), необходимо сосредоточить усилия на тех направлениях, потенциальных возможностях, которые при оптимальном расходовании ресурсов позволили бы добиться наибольшего эффекта.

Для каждой из функциональных задач определяются качественно новые или наиболее важные направления их реализации. При этом сохраняется актуальность совершенствования традиционных технологий и мероприятий по управлению персоналом.

Рассмотрим более подробно, индивидуально каждую функциональную задачу.

1. Обеспечение персоналом

Цель - развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга.

Сильными сторонами являются:

- репутация холдинга как надежного работодателя;

- относительно высокий (особенно в ряде регионов) уровень оплаты труда;

- сложившаяся целостная система формирования и подготовки резерва кадров;

- наличие корпоративных квалификационных требований, норм соответствия образования должности;

Проблемными зонами являются:

- недостаточная мобильность персонала в плане занятия вакантных мест в других местностях;

- множественность процедур поиска и приема персонала в различных подразделениях холдинга;

Целевое состояние выполнения функциональной задачи - обеспеченность компаний холдинга "РЖД" работниками, отвечающими требованиям к профилю должности в соответствии с выполняемым объемом работ.

1. Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации

Цель - создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышения эффективности трудовой деятельности за счет роста заинтересованности в результатах труда и самореализации работников.

Сильными сторонами являются:

- наличие опыта разработки и внедрения систем мотивации по ряду поощряемых факторов (рационализаторская деятельность, обеспечение безопасности, здоровый образ жизни);

- высокая лояльность работников компаний холдинга, подтвержденная результатами соцопросов;

- желание работников участвовать в повышении эффективности труда при условии справедливой оценки, предсказуемого и адекватного усилиям поощрения;

- имеющийся опыт индивидуального подхода к мотивации руководителей на основе срочных трудовых договоров в случаях, разрешенных законодательством;

- сформировавшаяся корпоративная система развитой социальной поддержки.

Проблемными зонами являются:

- превалирование субъективных подходов при оценивании;

- ограниченность контингента, на который распространяется оценка по компетенциям;

- формализованность процесса участия в каждой из мотивационных программ, ограничение категорий участников;

- слабый эффект премирования (незначительный объем, запрограммированность получения премии, восприятие премии как обязательной части заработной платы);

- отсутствие системы оценки личной эффективности деятельности;

- отсутствие широкой системы постановки личных задач на основе ключевых показателей эффективности;

- недостаточные финансовые возможности у руководителей подразделений по формированию адресного стимулирования работников.

Целевое состояние:

Сформировавшаяся система вовлечения персонала в решение корпоративных задач, интегрированная с системами оценки, мотивации, развития и обучения, обеспечивающая рост качества услуг, результативности и производительности труда, постоянное внедрение улучшений производственных и управленческих процессов.

3. Непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации.

Цель - превращение холдинга в обучающуюся организацию, имеющую эффективную по результатам и используемым ресурсам систему непрерывного индивидуализированного обучения и профессионального развития персонала, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний, расценивающую стремление персонала к самостоятельному профессиональному развитию в качестве базовой ценности.

Сильными сторонами являются:

- наличие системной политики в области подготовки и повышения квалификации персонала;

- сохранение накопленного положительного опыта железнодорожного образования;

- одна из самых крупных в стране систем корпоративного образования;

- наработанная практика целевого приема студентов;

- широкое географическое представительство центров обучения.

Проблемные зоны:

- имеющаяся несбалансированность для некоторых категорий персонала требований к периодичности повышения квалификации;

- уравнительный подход, без учета индивидуальных потребностей: при повышении квалификации прослушивается полный курс, предназначенный для данной должности.

Целевое состояние - единая корпоративная система непрерывного развития и обучения работников, обеспечивающая воспроизводство молодых специалистов, укомплектованность рабочими кадрами, повышение действенности резерва, экономию затрат за счет выбора оптимальных форм обучения и консолидации корпоративного заказа, повышение качества обучения, расширение возможностей для самообразования.

1. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде

Цель - формирование эффективной системы социальной поддержки работников, основанной на реализации принципа адресности, в целях мотивации персонала на эффективный труд в холдинге.

Сильные стороны:

- интегрированность системы социальной поддержки персонала и системы управления персоналом и социальной сферы (обеспечение персонала во внепроизводственной среде направлено на развитие конкурентоспособности холдинга как работодателя и повышение мотивированной вовлеченности персонала в эффективную работу);

- широкая система социальной поддержки персонала во всей внепроизводственной сфере;

- наличие мощной сети корпоративных объектов социальной, медицинской, физкультурно-спортивной и культурной инфраструктуры, негосударственных детских образовательных учреждений, снижающих зависимость от внешних условий;

- развитие системы социальной поддержки на принципе выбора, учитывающего наиболее важные для работника формы поддержки; повышение ответственности работника за выбор социальных гарантий;

- высокий инвестиционный потенциал НПФ "БЛАГОСОСТОЯНИЕ" для нужд компаний холдинга;

- развитое сотрудничество с Роспрофжелом на основе принципов социального партнерства.

Проблемные зоны:

- необходимость дополнительного финансирования в условиях кризиса, удорожания программ, при их расширении;

- отсутствие адресности при предоставлении социальных гарантий;

- сложность учета пользователей социальных благ, предоставляемых через профсоюз, для целей мотивации;

- высокие расходы на содержание объектов социальной сферы;

Целевое состояние:

- благоприятная для работы персонала среда жизнедеятельности, качество жизни, позволяющие сосредоточиться на эффективном труде, развивать привлекательные условия для профессионального развития и привлечения персонала;

- оптимизированная система социальной поддержки работников, основанная на реализации принципа адресности, мотивирующая персонал на эффективный труд в холдинге.

5. Проведение эффективной молодежной политики.

Цель - расширение возможностей инновационного развития холдинга за счет проведения комплексной корпоративной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач, роста у молодежи требуемых профессиональных и корпоративных компетенций.

Сильными сторонами молодежной политики являются:

- наличие и опыт применения комплексной программы с четко определенной целевой аудиторией;

- наличие собственных негосударственных образовательных учреждений, возможность работы с учащимися;

- сильные традиции профессиональной преемственности (выбор работы в холдинге по примеру родителей);

- широкий набор механизмов поддержки целевого обучения;

- наличие специальных стипендий и грантов для поддержки перспективных студентов и молодых ученых;

- наличие специальных органов управления по работе с молодежью на корпоративном уровне и структур самоорганизации молодежи на филиальном уровне;

- наработанные практики по отбору перспективной молодежи, реализации молодежной инновационной деятельности.

Проблемные зоны:

- не всегда соответствующая корпоративным требованиям подготовка молодых специалистов и работников в отраслевых образовательных учреждениях, требующая дополнительного обучения в сфере менеджмента, в части развития корпоративных компетенций и практических навыков;

- недостаточная активность части самой молодежи холдинга;

- отсутствие дальнейшего планирования профессионального развития после завершения пребывания в статусе молодого специалиста;

- незавершенность процесса оценки молодого работника и планирования его дальнейшего развития;

Целевое состояние:

- эффективно действующая система, направленная на реализацию творческого и профессионального потенциала молодежи для решения стратегических задач инновационного развития холдинга;

- снижение текучести молодых специалистов, действенные механизмы долгосрочного и планомерного их развития и формирования корпоративной карьеры.

6. Совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства.

Цель - подтверждение и практическое развитие статуса ответственного социального партнера для работников и общества, компании, заботящейся о благе общества, для улучшения позитивного имиджа работодателя и делового партнера.

- социальных услуг сторонним организациям, муниципальным образованиям, гражданам, причем не только в районах прилегания железных дорог или населенных пунктах, где холдинг является единственным владельцем социальной инфраструктуры;

- активное участие в общественных и государственных программах самой разной социально-культурной направленности;

- опыт взаимовыгодного сотрудничества с региональными органами управления по социальным вопросам (договоры о взаимодействии с региональными администрациями, победы в конкурсах на размещение в корпоративных дошкольных образовательных учреждениях детей в рамках муниципального заказа);

- участие за счет собственных ресурсов в реализации социально значимых программ государственного уровня (предоставлении льгот ветеранам, донорам и так далее) на железнодорожном транспорте;

- успешное функционирование корпоративной пенсионной системы;

- наличие собственных благотворительных фондов (БФ "ПОЧЕТ"), широко известная персоналу деятельность по поддержке бывших работников железнодорожного транспорта, не имеющих права на корпоративную пенсию, хороший имидж в регионах;

- развитая система охраны труда и улучшения условий труда.

Проблемные зоны связаны прежде всего с отсутствием опыта системной работы с персоналом на данном направлении:

- недостаточная информированность персонала о социальных программах холдинга, социальной сфере холдинга, слабое понимание причастности к деятельности холдинга;

- недостаточное распространение информации о социальной деятельности компании во внешней среде.

Целевое состояние:

Структурированная деятельность по развитию социальной ответственности и социального партнерства по вопросам, влияющим на развитие кадрового потенциала холдинга, развитие социальных инфраструктур и программ.

7. Развитие корпоративной системы управления персоналом в холдинге.

Цель - развитие корпоративной системы управления персоналом для обеспечения выполнения главной стратегической задачи и функциональных задач данной Стратегии на основе процессного подхода.

Сильные стороны:

- плановость реализации мероприятий на основе функциональной стратегии;

- созданная четкая вертикаль управления с широкими функциями служб на местах;

- объединение в едином блоке управления основных департаментов, ответственных за процессы, связанные с человеческими ресурсами и персоналом;

Характеристики

Список файлов ВКР