Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЙ ФИЛОСОФИЕЙ И КУЛЬТУРОЙ

3.1 Оценка результатов негативного управления корпоративной

культурой организации в практике российских компаний

Культурой нужно управлять, т.е. формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка.

Приведем некоторые примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании:

- Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Не используются многие эффективные способы формирования общественного мнения и внедрения ценностей (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются. При проведении опросов служащих различных промышленных предприятий оказалось, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. Максимизация прибыли и сохранение производственных мощностей - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

- Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, чем там кормят сотрудников. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

- Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам анкетирования большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления (рисунок 5). К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.

Рисунок 5 Система управления.

На практике это принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению.

При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рисунок 6). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Рисунок 6. Отставание организационной культуры от остальных элементов системы управления.

В промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий.

1. Изменение стиля руководства: делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы.

На предприятии «Омский бекон» работает 6300 сотрудников. Здесь существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2. Изменение системы вознаграждения: вознаграждение по личным результатах работы; переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.

3. Обучение, т.е. проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

«Первомайская Заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4. Новая кадровая политика, т.е. подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять; подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей, способных передавать их другим сотрудникам; перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.

На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

5. Внимание к рабочему окружению: переоборудование рабочих и общественных мест; ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки; введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.

При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании ФОСП, производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту личных кабинетов руководителей. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR: новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотрудников на всех уровнях; общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

В «Калине», компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

В компании «Морион», одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкого оперативного до широкого корпоративного.

3.2 Методические рекомендации по реализации прикладных

аспектов организационной философии

Философия предприятия включает в себя следующие элементы:

1. Основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности; важнейшим элементом здесь является миссия организации. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию себя с организацией;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ее ценности и принципы;

• миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.

2. Описание предприятия — его история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз.

3. Философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика. Задача этого раздела — построение налаженных связей с клиентами, как крупными организациями-заказчиками, так и рядовыми потребителями, основанных на доверии, эквивалентности, взаимной заинтересованности в деятельности друг друга. Здесь должны быть приведены основные этические положения, политика фирмы на рынке, маркетинговые исследования круга покупательских интересов, приоритетность их в деятельности организации.

4. Внутрифирменная политика — основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента. К элементам корпоративной внутренней политики относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру и философию компании, определяют менеджеры.

5. Связи с партнерами — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли. Главное в этом разделе — повышение доверия к фирме со стороны ее партнеров и прочих заинтересованных организаций.

6. Отношение с другими организациями — выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Таким образом, внедрение на предприятиях философии, систематизирующей как внешние, так и внутренние аспекты деятельности приведет к следующим положительным результатам:

1. Повышение производительности труда на предприятии. Введение и соблюдение на предприятии своей философии позволит свести к минимуму действие субъективных факторов, повысить мотивацию персонала и в конечном счете производительность труда, и доверие к организации, и уверенность работника в своем будущем.

2. Улучшение климата и отношений внутри самого предприятия: между работниками, специалистами и руководителями. Наличие заранее определенных норм позволит избежать многих недоразумений и неприятностей.

3. Повышение доверия к предприятию со стороны инвесторов, партнеров и контрагентов. Осведомляя общество о своей философии, организация ставит себя в рамки определенного поведения, нарушение которого повлечет за собой серьезные последствия: падение продаж, снижение инвестиций, недоверие кредиторов, усиление конкурентов и т.п.

4. Улучшение отношений с общественными организациями и организациями, представляющими государственную власть, повышение степени прозрачности этих отношений. Повышение социальной ответственности бизнеса, прежде всего за своих работников.

5. Маркетинговый эффект привлечения внимания к своему предприятию поставщиков и покупателей, вследствие этого повышение продаж.

6. Уменьшение срока адаптации молодых специалистов и введения в должность руководителя.

7. Сближение целей и интересов работников и руководства предприятия. Повышение ответственности менеджмента за развитие организации и своих сотрудников.

8. Стабильность отношений на предприятии вне зависимости от смены руководящего состава.

Все вышеперечисленное в конечном итоге послужит улучшению системы защиты бизнеса предприятия от нежелательных воздействий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая компания, так или иначе, имеет набор ценностей и целей, концепции политики деятельности, проводимые, как правило, основателем или руководителем фирмы. Такая философия существовала и существует сейчас на многих китайских предприятиях, но она не исполняет основной своей функции сплочения групп, влияющих на деятельность предприятия, следовательно, повышения эффективности работы фирмы.

В развитых странах используются две основные модели корпоративного управления. Англо-американская действует, помимо Великобритании и США, также в Австралии, Индии, Ирландии, Новой Зеландии, Канаде, ЮАР. Германская модель характерна для самой Германии, некоторых других стран континентальной Европы, а также для Японии (иногда японскую модель выделяют как самостоятельную).

Характеристики

Список файлов ВКР