ВКР Ван Юйпин-Зенкова (1214303), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

- «передовую» субкультуру. Как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

- «неконфликтующую» субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

- «контркультуру». Носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности, открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

- субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);

- субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

- субкультуру топ-менеджмента компании;

- субкультуру руководителей среднего звена;

- субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Как отмечают бизнес-консультанты, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации; например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Подводя итог первой главе работы, подчеркнем, что феномен организационной культуры, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, к какому типу относится его организация и какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КНР

2.1 Характеристика современных проблем системы

экономического управления в КНР.

В настоящее время в КНР рассматривается 10 проблемных тематических областей, где происходят наиболее значительные перемены в управлении предприятием. Среди них:

1. Законодательство. Конкуренция требует гибкости в принятии множества сложных решений при неукоснительном соблюдении закона. Особое внимание внешней среде менеджмента: Законодательство; Рынок труда; Конкуренты.

2. Инновационная активность сотрудников. Правительство настойчиво декларирует необходимость роста инновационной активности нации. Ключевые факторы успеха: раскрытие талантов; стимулирование самоинноваций; мотивация созидания. Особое внимание: Инновационность; Креативность; Предпринимательский дух.

3. Интернационализация талантов в сфере экономического управления

4. Современный опыт быстро растущих экономик показывает «миграцию» интернациональных талантов. В данном качестве рассматриваются эффективные менеджеры: в совершенстве владеющие иностранным языком (производственные и управленческие коммуникации); досконально понимающие правила рынка; имеющие международные взгляды; владеющие операционными способностями; способные обеспечить рост экономического положения фирмы. Особое внимание: Интернационализация талантливых специалистов и менеджеров; Профессионализация менеджмента; Коммерциализация продукции

5. Частая и необоснованная смена руководства. Проблема характерна как для государственных организаций, так и для частных фирм, где имеет место частная смена руководства; высокая текучесть управленческих кадров; ранний уход с должности по возрасту (55 – 60 лет). Особое внимание: Уровень текучести управленческого персонала; Обязанности сотрудников; Удовлетворенность сотрудников.

6. Увольнения. Следствием увольнений является появление проблем в отношениях между сотрудниками. Особое внимание: каждому увольнению, отношениям между сотрудниками, стоимости рабочей силы и системы компенсации трудовых затрат (вознаграждение за труд).

7. Усиление психологического пресса со стороны работы по месту занятости. Большинство занятых сегодня ощущают сильный пресс со стороны своей работы. Занятость вступает в конфликт с личной жизнью, учебой, семьей. Особое внимание: Улучшение качества трудовой жизни (КТЖ); Установление баланса «работа – жизнь»; Устранение конфликтов.

8. Формирование и развитие трудовых отношений в коллективе. Существует масса конфликтов между сотрудниками, между сотрудниками и менеджментом, между менеджментом и профсоюзами. Особое внимание: Трудовые отношения; Коллективные договоры; Профсоюзы; Профсоюзные лидеры.

9. Формирование рынка труда за счет выпускников учебных заведений. Выпускники с большим трудом находят себе работу. Существует необходимость перехода от «диплома» к «компетенциям» выпускника, имеет место дефицит технических специалистов. Вопросы к учебным заведениям: Что знать? Что уметь? Чем владеть? Особое внимание: Планирование показателей человеческих ресурсов; Обучение студентов; Занятость выпускников.

10. Среднее специальное, высшее профессиональное образование, повышение квалификации и профессиональная переподготовка. Происходит быстрый рост числа программ профессиональной переподготовки: MBA (мастер делового администрирования), EMBA (очно-заочная форма МВА). Интенсивно продвигаются корпоративные образовательные программы. Особое внимание: Организационное развитие; Организационные компетенции; Организационное обучение и развитие; Планирование карьеры и развитие.

Кроме того, существуют, признаваемые большинством научных специалистов управления основные проблемы современного менеджмента в КНР:

1. Организационная культура в системе менеджмента организации. Организации привержены к равномерной оплате труда, нежели к мотивации компетенций. Требуется четкий ответ и разграничение понятий коллективизм или индивидуализм. Особого внимания требует управление международным бизнесом; управление зарубежными компаниями в КНР; управление национальными компаниями за рубежом; кросс-культурный менеджмент. Человеческие ресурсы – ядро кросс-культурного менеджмента. Культурные различия влияют на эффективность организации через разум, человеческие ценности и поведение. Кросс-культурный менеджмент осуществляют люди (менеджеры). Кросс-культурные знания помогают менеджерам повышать свою квалификацию. Основные подходы в рамках разработки и реализации мультинациональной политики кадрового обеспечения организации (стаффинга):

- Этноцентрический: Все ключевые позиции замещаются представителями коренной национальности

- Полицентрический: филиалами руководят иностранцы, штаб-квартира управляется местными

- Геоцентрический: ключевые позиции замещаются лучшими

- Региоцентрические: управленческий персонал распределяется между региональными штаб-квартирами

2. Проблемы развития научных принципов экономического управления на основе использования современных концепций менеджмента организации. Многие проблемы управления человеческими ресурсами (УЧР) обусловлены неясностью применяемых концепций. УЧР – теория, методы и инструменты для изучения способов приспособления людей и их отношений к целям организации, увязки между работой и отношениями сотрудников, реализации человеческого потенциала, мотивации людей, продвижения результатов работы. Особого внимания требуют теория УЧР в период перемен, развитие функций УЧР, управление человеческим поведением.

3. Существуют также проблемы экономического управления системного характера. Компании не имеют совершенного руководства. Многие государственные компании не имеют корневых компетенций. Частные фирмы управляются семьями и родственниками, что усложняет систему УЧР. Особого внимания требуют инновации системы УЧР в различных регионах; различные формы собственности; отраслевые различия

4. Проблемы в области методологии менеджмента. Организации начинают все больше внимания уделять УЧР, но они не знают как это делается. Следует не только изучать теорию УЧР, но и методы, технологии и инструменты УЧР. Многие менеджеры изучают различные виды методов и инструментов. Среди них: Полный цикл (всесторонней) обратной связи (360^o); Сбалансированная система показателей (BSC); Ключевые показатели экономического состояния (KPI). Особое внимание: теория, методы, технологии, инструменты УЧР.

2.2 Кросс-культурные аспекты участия КНР в глобальном

мировом разделении труда

Проблема участия КНР в мировой экономике носит многоаспектный характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований, признание КНР в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в ВТО, позволяющее снять ряд ограничений по экспорту китайских товаров в страны с развитой экономикой, в целом на мировой рынок. С другой, содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура. Одним из ключевых элементов корпоративной культуры китайских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения КНР в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе китайского образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета — нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.п.) [35] . В исследованиях же прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики представлен иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а наряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др. [39]

Научить китайских предпринимателей и менеджеров применять деловую этику в конкретных ситуациях невозможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер или организация норм деловой морали. Этикет — правила хорошего тона, которые достаточно просто выучить, а этика предполагает выбор, и подчас весьма сложный, морально оправданного и не противоречащего целям бизнеса решения.

Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой является уважение интересов как своей фирмы, так и ее партнеров, клиентов и общества в целом, не причинение им вреда. Подобное правило распространяется и на конкурентов. Так, например, в кодексе предпринимателя во многих странах прямо запрещено наносить ущерб приемами, несвязанными с конкурентной борьбой. Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования.

Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации, недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и трансакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях, противоречащих конкурсной основе, т.е. за взятку или посредством шантажа и угроз, также разрушает рынок.

Характеристики

Список файлов ВКР