ВКР Ван Юйпин-Зенкова (1214303), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения.

Например, современные развитые рыночные отношения изменили место предпринимателей в экономических взаимоотношениях. За последние 10 лет существенные изменения произошли в следующих аспектах:

Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о своих возможностях выбора продукции. Клиенты используют свои экономические права с тем, чтобы их не рассматривали как часть безликой массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. По меткому замечанию М. Хаммера, «больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только «именно этот клиент».

У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента (индивидуализация потребности); поставляется способом, наиболее подходящим для клиента (индивидуализация сервиса); поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить (индивидуализация времени удовлетворения потребности).

В современных рыночных условиях конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем конкурентам, независимо от географии своего расположения.

Таким образом, отношения «бизнес-клиент» претерпели существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии - сборка и приемка заказчиком.

Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т.п.), эволюционировали в три группы критериев, связывающих не только требования к потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.

Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с другой, — об индивидуализации как одной из форм разнообразия внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории известно, что в этом случае организация для своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных рыночных отношениях.

Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность. В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других — это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме (рисунок 2) областью 1.

Область 4 указывает на такое сочетание анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.

Область 3 соответствует конкурентоспособности предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.

На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. При этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено на рисунке 2.

Рассмотренная схема анализа структурных элементов конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.

Как показывают результаты анализа сложных систем, а также опыта деятельности зарубежных фирм в современных рыночных условиях, самоорганизация предприятия в выборе формы приспособления предполагает избыточность ресурсов и управленческих возможностей. Речь идет об избыточности информации.

На практике, в процессе реинжиниринга [52] использование расширенного объема информационного ресурса на базе современных информационных технологий ведет к качественному изменению требований к таким ресурсам, как технология и персонал. Информационная избыточность служит основой для формирования необходимого разнообразия поведения самой организации во внешне разнообразной по своим изменениям среде.

Сокращение затрат материальных ресурсов достигается реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям. Во-первых, совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли. Во-вторых, децентрализацией управления, перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни. Распространенной формой децентрализации управления является формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

Функция контроля за расходованием материальных ресурсов в такой системе управления реализуется в двух основных формах. Во-первых, как внешнее воздействие на группу со стороны центра фирмы через бюджет группы, и, во-вторых, как внутреннее упорядочение деятельности группы, базирующееся на принципах самоорганизации. Вторая форма реализует оперативный контроль за рациональностью использования ресурсов в условиях внешних изменений через механизм самоорганизации.

Самоорганизация как необходимость в проблеме разнообразия реакций организации предполагает новую систему управления, иную форму реализации основных управленческих функций (координации, контроля, планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем управления фирмой, как показывает опыт отечественных и зарубежных исследователей [16, 18], представляется организация функции координации.

Стадии развития свойства (управление формированием свойства):

1. Потенциал, его формирование, диапазон изменений.

2. Система управления потенциалом.

3. Оперативное управление свойством, целенаправленное использование (способность создавать разнообразные изделия).

4. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством обладают элементы, комплексы элементов, информационные системы, фракталы, обеспечена устойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).

Стратегическое управление организацией, основанное на формировании конкретного свойства, может быть представлено следующим образом.

Развитие организации по критерию системности реализуется через прохождение последовательности стадий, что означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде — это необходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны, организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого рода децентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму.

Системное управление развитием организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию - выживанию. Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации с учетом формирования свойства адаптивности приведена на рисунке 3.

Рисунок 3. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре

Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.

Успехи в подобной структурной перестройке еще очень скромны. Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что переход на новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не приведут к качественному изменению конкурентоспособности предприятия. Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование таких свойств, как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах самоорганизации.

Компания Interactive Research Group в сотрудничестве с Ассоциацией независимых директоров провела специальное исследование практики корпоративного управления в российских компаниях. Исследование осуществлялось по заказу Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, член Группы Всемирного банка), при поддержке Государственного секретариата экономических отношений Швейцарии (SECO) и агентства Senter Internationaal Министерства экономики Нидерландов.

В опросе приняли участие высшие должностные лица 307 акционерных обществ, представляющих широкий спектр отраслей и действующих в четырех регионах России: Екатеринбурге и Свердловской области, Ростове-на-Дону и Ростовской области, Самаре и Самарской области, Санкт-Петербурге. Уникальность исследования состоит в том, что оно сфокусировано на регионах и базируется на солидной и репрезентативной выборке. Усредненные характеристики фирм-респондентов таковы: количество сотрудников - 250, количество акционеров - 255, объем продаж - 1,1 млн долл. В подавляющем большинстве случаев (75%) на вопросы анкет отвечали председатели советов директоров (наблюдательных советов), другие члены советов директоров, генеральные директора или их заместители.

Характеристики

Список файлов ВКР