Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Рисунок 7 – Мотивационный профиль сотрудников

Как видно из данных Рисунка 7, сотрудник №1 кроме высокой потребности в вознаграждении имеет значительно высокий показатель потребности во взаимоотношениях (это потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности) и заниженные показатели потребности в самосовершенствовании, росте и развитии как личности (показатель желания самостоятельности, независимости и само совершенствования) и потребность в ощущении востребованности в интересной общественно- полезной работе.

Анализ мотивационного профиля сотрудника №2 позволяет сделать следующие выводы: у сотрудника №2 выражена потребность в вознаграждении, занижены потребности быть креативным, анализирующим, думающим сотрудником, открытым для новых идей (этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального мышления, но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми) и потребность в самосовершенствовании.

Как видно из данных Рисунка 7, у сотрудника №3 выражена потребность в вознаграждении, повышена потребность в интересной работе. Занижены потребность в достижениях, т.е. потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным (показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи), потребность в креативности.

Анализ мотивационного профиля сотрудника №4 позволяет сделать следующие выводы: у сотрудника №4 выражена потребность в вознаграждении, повышена потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Занижены потребности в достижениях, креативности и самосовершенствовании (этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального мышления, но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми).

Как видно из данных Рисунка 7, у сотрудника №5 выражена потребность в вознаграждении, занижены потребности в социальных контактах (общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами) потребности во взаимоотношениях и самосовершенствовании.

Анализ мотивационного профиля сотрудника №6 позволяет сделать следующие выводы: у сотрудника №6 выражена потребность в вознаграждении, занижены потребности в креативности и самосовершенствовании и завышены потребности во взаимоотношениях и интересной работе.

Как видно из данных Рисунка 7, в отношении сотрудника можно сделать следующие выводы: у сотрудника не выражена потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, наиболее выражены потребности во взаимоотношениях и социальных контактах.

Анализ мотивационного профиля сотрудника позволяет сделать следующие выводы, что у него наиболее выражена заниженная потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). Остальные показатели близки к средним значениям.

У этих сотрудников наименее выражены потребности в самосовершенствовании, повышены потребности в достижения, власти и интересной работе.

Как видим, у сотрудников ОАО БМТ «Приморье» чаще всего выражены такие потребности, как потребность в вознаграждении и потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Выраженность других потребностей у сотрудников варьируется, однако именно материальное вознаграждение и комфортные условия труда определяют их отношение к работе в данной организации. Потребности в достижениях, креативности и самосовершенствовании выражены умеренно.

Итак, существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо менеджеру для лучшего понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов в практике.

В целом современными принципами стимулирования можно считать следующие:

• создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

• сохранение занятости;

• предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

• защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

• справедливое распределение доходов и эффекта;

• возрастание премиальной части оплаты труда. На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

Исследование, направление на изучение мотивационного профиля персонала ООО «БМТ «Приморье», показало, сотрудники более всего нуждаются в дополнительном вознаграждении за труд и в хороших условиях работы, комфортной окружающей обстановке.

Это показывает, что необходимо совершенствовать как материально-денежное, так и нематериальное стимулирование персонала.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «БМТ «ПРИМОРЬЕ»

3.1. Опыт стимулирования персонала в отечественных и зарубежных организациях

Во многих странах Западной Европы и в США стимулирующие аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является стимулирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и т.д. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем стимулирования предприятий России от других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем стимулирования является тот факт, что России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность состоит в том, что модели стимулирования нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состоит в том, что стимулирующие системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения стимулирующих систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что модели стимулирования , действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность стимулирующих систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Седьмая отличительная особенность стимулирующих систем состояла в том, что ни одна из моделей стимулирования предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии стимулирования состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих стимулов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели стимулирования зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России где будет апробироваться данная стимулирующая модель. Причем общие тенденции применения стимулирующих моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из стимулирующих моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.

Анализ зарубежного опыта показывает, что выше всех факторов, влияющих на рост заработной платы, руководители ставят успешное выполнение работниками их служебных обязанностей.

3.2. Рекомендации по внедрению новой системы стимулирования сотрудников ООО «БМТ «Приморье»

На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости внедрения новой системы стимулирования персонала ООО «БМТ «Приморье». Новый комплекс мер по повышению стимулирования персонала должен включать позиции, представленные в таблице 10.

Рекомендован предложенный ряд мер по совершенствованию существующих методов материального стимулирования и предложены основные направления внедрению системы нематериального стимулирования, основополагающими из которых являются разработка «Положения о стимулировании» компании и создание отдела по управлению персоналом.

Характеристики

Список файлов ВКР