Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Помощь в этом могут оказать и некоторые элементы корпоративной этики, к примеру, использование логотипа компании при изготовлении знаков, памятных сувениров, канцелярских принадлежностей и другой продукции. А что касается развития и обучения персонала, для подавляющего числа крупных компаний на сегодняшний день это стало нормой. И в заключение хочется отметить, что стимулирование сотрудников – задача непростая, и требует творческого подхода. Активно эта тема стала обсуждаться около 5 лет назад. Сейчас существует множество курсов и семинаров, обучающих развивать корпоративную этику, синхронизировать цели компании и сотрудников. Ведь не секрет, что сегодняшним HR-менеджерам в борьбе за специалистов зачастую приходится конкурировать на уровне эмоций, ощущений, иных нематериальных ценностей. А это требует сложной методологической работы с целью изучения особенностей конкретных сотрудников, их мировоззрения и жизненных ценностей, для того чтобы максимально соотнести их с ценностями компании. Только так можно подойти к грамотному формированию корпоративной культуры.

Практически каждый человек, даже неискушенный в вопросах управления персоналом, сталкивался с понятием стимулирования. Есть несколько определений данного понятия, которые применяются в менеджменте, остановимся на одном из них. Стимулирование персонала – это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали [4, с. 52].

Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся. Сущность стимулирования персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача стимулирующего процесса – сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.

Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее. Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа – синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной.

Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль. Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактора.

В век высоких технологий требования к методам, позволяющим эффективно управлять персоналом, предъявляются иные, чем, скажем, даже в 90-е годы ушедшего столетия. Это связано, прежде всего, с возросшим уровнем образования, а также с более высокими социальными ожиданиями самих сотрудников.

Первостепенной задачей любого менеджера по персоналу сегодня является стимулирование сотрудников к достижению целей предприятия. Для успешной деятельности организации в наши дни недостаточно исполнительных работников, необходимо, чтобы они максимально стремились к самореализации, были организованными и инициативными, ну и, конечно, ответственными. Максимальной отдачи, как известно, можно ожидать только в том случае, если человек имеет возможность реализовать и раскрыть свои качества в данной компании. Пробудить подобный интерес при помощи устаревших методов контроля и материального стимулирования практически невозможно [4, с. 52].

Для того чтобы понять, какой должна быть эффективная система стимулирования сотрудников, нужно обратиться к самому понятию стимулирования. Как известно, оно подразумевает побуждение к действию ради достижения целей предприятия или личных целей. С точки зрения психологов, существует два вида стимулирования: внешнее и внутреннее. Последнее связано непосредственно с содержанием самой деятельности, с заинтересованностью в конечном результате, с осознанием собственной значимости, а также с возможностью развивать способности, совершенствовать умения. Внешнее стимулирование сотрудников включает в себя социальные гарантии, оплату труда, поощрения (либо наказания) и перспективы продвижения по карьерной лестнице. Наиболее эффективной признана система, сочетающая эти методы. Кроме того, в нынешней экономической ситуации ориентировать сотрудников на творческий поход к выполнению обязанностей с помощью только материального стимулирования сложно. Тем большее внимание менеджеров привлекает нематериальное стимулирование сотрудников. Материальные стимулы, как известно, включают в себя факторы прямые и косвенные [9, с. 82].

К прямым относят: сдельную или повременную оплату труда; участие в доходах предприятия; оплату обучения; премирование. Косвенными считают, к примеру, предоставление льгот на проезд в транспорте, льготы на получение жилья, организацию питания и отдыха и многое другое. Нематериальная мотивация сотрудников является мощным рычагом повышения привлекательности работы в конкретной компании. Она подразумевает: организацию гибкого рабочего графика; повышение квалификации сотрудников; предоставления права совещательного голоса в обсуждении руководством конкретных целей и принятии решений; возможности построения карьеры [4, с. 52].

К сожалению, многие топ-менеджеры до сих пор полагают, что главным рычагом стимулирования являются материальные методы (или конверты). Однако практика показывает, что подавляющее большинство людей включает в понятие вознаграждения за труд, кроме адекватной оплаты, качественную его организацию, а также достижение результатов. Иными словами, стимулирование сотрудников нематериальное порой позволяет более существенно повысить их лояльность.

Всегда следует учитывать стремление человека к повышению собственного социального статуса, авторитета. А потому корпоративный кодекс должен быть направлен прежде всего на то, чтобы каждый сотрудник осознавал цели (творческие, созидательные, производственные), а главное, ощущал свою сопричастность к общему делу. Помощь в этом могут оказать и некоторые элементы корпоративной этики, к примеру, использование логотипа компании при изготовлении знаков, памятных сувениров, канцелярских принадлежностей и другой продукции. А что касается развития и обучения персонала, для подавляющего числа крупных компаний на сегодняшний день это стало нормой.

И в заключение хочется отметить, что стимулирование сотрудников – задача непростая, и требует творческого подхода.

Активно эта тема стала обсуждаться около 5 лет назад. Сейчас существует множество курсов и семинаров, обучающих развивать корпоративную этику, синхронизировать цели компании и сотрудников. Ведь не секрет, что сегодняшним HR-менеджерам в борьбе за специалистов зачастую приходится конкурировать на уровне эмоций, ощущений, иных нематериальных ценностей.

А это требует сложной методологической работы с целью изучения особенностей конкретных сотрудников, их мировоззрения и жизненных ценностей, для того чтобы максимально соотнести их с ценностями компании. Только так можно подойти к грамотному формированию корпоративной культуры.

Приведем пример комплексной системы стимулирования персонала, разработанной в одной из отечественных организаций (Таблица 1) [7, с. 87].

Таблица 1 – Комплексная система стимулирования персонала

Окончание таблицы 1

Таблица показывает, что для активного стимулирования производственной деятельности персонала предприятия следует применять единую систему стимулирования с учетом требований практической деятельности.

Таким образом, проведенное теоретическое исследование места и роли стимулирования как функции управления позволило установить, что стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

1.2. Теоретические подходы к стимулированию персонала

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом .

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу. Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Вознаграждение/оплата – определенная сумма денежных средств, которую одно лицо выплачивает другому лицу. В качестве лица, дающего вознаграждение и получающего ее, может находиться как частный предприниматель, так и физическое лицо, нередко и государство. Вознаграждение обычно выплачивается взамен оказанной услуги, выполненной работы и так далее.

Функции вознаграждения и оплаты труда

У начисляемого вознаграждения есть ряд функций:

Характеристики

Список файлов ВКР