Парамонова ВКР (ОВ) (1213475), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Если в первый год схема повышения квалификации себя оправдает, что в дальнейшем, можно предложить следующие виды повышения квалификации:

1. Краткосрочное повышение - до 72 часов. Проводится при инициативе работодателя, область - тематические вопросы в конкретном производстве. Лекции проводят высококвалифицированные штатные сотрудники компании. После сдачи экзамена выдается документ о прохождении кратковременного курса повышения квалификации.

2. Тематические семинары и тренинги - от 72 до 100 часов. Проводятся для адаптации квалификация работника работников к новым условиям производственного процесса или при внедрении новых технологий. Данный вид повышения квалификации проводится в виде тренингов, семинаров по проблемным вопросам.

3. Длительное - от 100 до 500 часов. Проводится для сотрудников, имеющих опыт работы, но испытывающих дефицит практических навыков. По окончании выдается соответствующее свидетельство. По закону подобные мероприятия должны проводиться минимум один раз в 5 лет, однако на практике периодичность подобных курсов устанавливается произвольно, по желанию работодателя. Форма обучения может быть различной: без отрыва от производства, с отрывом, с частичным совмещением.

Рекомендованное мероприятие № 5. Внесение дополнений и изменений в Положение о премировании работников

Данное мероприятие будет беззатратным, т.к. составление регламентов и положений, регулирующих трудовые отношения в организации, уже входит в должностные обязанности специалиста отдела кадров.

Реальная эффективность кадровой политики может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Повысив уровень мотивации персонала, предприятие рассчитывает выйти на существенное увеличение прибыли. Подразумевается, что сотрудники, получив дополнительный стимул, будут приносить больше прибыли.

Помимо прямых методов мотивации предлагается ввести дополнительные стимулы:

• ввести льготное страхование для детей и родственников работника;

• предоставление гарантий банкам или собственное ипотечное кредитование сотрудников;

• обучение сотрудников на собственной базе или на базе учебных заведений (оплата обучения или кредит за счет организации).

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области стимулирования персонала на предприятии, необходимо внести ряд предложений в части изменения тарифов, окладов и формирования фонда материального поощрения.

Оплата труда работника складывается из нескольких частей:

• должностного оклада (тарифной ставки);

• надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);

• надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия).

Также увеличение заработной платы работников - один из важных факторов мотивации персонала для выполнения работ. Когда инфляция неуклонно растет, а вместе с нею и цены, необходимость увеличения заработной платы является важным условием для мотивации работников.

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой.

В исследуемой организации применяются две формы оплаты труда: повременная и оплата на основе комиссионного вознаграждения. Известно, что в повременной форме для усиления мотивации персонала выделяют несколько систем: простая повременная, повременная - премиальная, повременная с нормативными заданиями.

Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» использует помимо оклада, дополнительные премии для следующих групп (Руководители, исполнительные директора, начальники смен). Заработная плата за месяц рассчитаем по такой Модели.

Заработная плата = О+ jD+П

Заработная плата - заработная плата работника за месяц;

О - оклад

jD - доплата к окладу

П - премия

Окладная часть устанавливается на основе штатного расписания. Доплата к окладу устанавливается по следующему перечню: выполнение плановых показателей предприятия, поддержка уровня суммы резервов под просроченную дебиторской задолженности, структура портфеля. Размер доплат является стабильным, т.е. не связан напрямую с результатом деятельности персонала и компании в целом. Но эти доплаты могут отменяться отдельным исполнителем по усмотрению руководителя в связи с ухудшением результата труда [15, с. 107]. При этом методики оценки результатов не существует, отмена или ввод доплат определяется по усмотрению руководителя.

Наиболее часто на предприятии используют премиальные выплаты в виде вознаграждения, которое предусматривает принятая на фирме оплата труда. Премирование в таком случае носит систематический характер, то есть надбавки выплачиваются регулярно (раз в год, квартал, полугодие, месяц, неделю). Награждаются не все работники, а какой-нибудь определенный круг, например, экономисты, сотрудники отдела продаж или служащие нескольких отделов. Чтобы вывести сумму премии, учитывают разработанные в компании конкретные показатели труда и условия премирования.

Кроме того, существует фиксированный размер выплат: один должностной оклад, его половина или процент от суммы заработной платы.

Дополнительно в качестве рекомендованных мероприятий предлагается ввести финансовые вознаграждения двух типов:

Награда за то, что достигнуты плановые цели компании. Такое премирование - это основной стимул для персонала, который побуждает их выполнять задания.

Поощрение инициативы - вознаграждение за усовершенствование оборудования, системы учета или других сторон деятельности организации. Данный вид премий можно объединить в специальную группу и применить, когда работник добился экономии сырья, материалов, какого-либо вида энергии или помог своей компании другим способом.

К тарифной ставке сотрудника может быть добавлена доплата в том случае, когда он:

• Совмещает профессии (должности).

• Выполняет обязанности другого сотрудника (который временно отсутствует).

• Трудится в неблагоприятных условиях.

• Работает ночью.

• Имеет ненормированный рабочий день.

• Достиг высокого профессионального уровня (получил класс или ученую степень, отмечен за высокие достижения, выполнял важные поручения).

При новой обновленной схеме премирования необходимо принимать во внимание следующие факторы:

• Достигнуты ли поставленные цели и влияют ли они на эффективность труда.

• Получены ли показатели, за которые будет начислена премия.

• Созданы ли условия, при которых можно осуществить премирование.

Для работников различных служб и подразделений одного и того же предприятия показатели премирования, цели и условия будут разными. Например, сотрудники технического контроля могут быть награждены только в том случае, когда достигнуты конкретные показатели качества продукции. Для конструкторов и технологов вознаграждение часто назначают за то, что они разрабатывают и внедряют новую технику, технологии и материалы. Бухгалтеры зарабатывают премиальные, составляя определенные отчеты и проводя вычисления.

Премиальные выплаты полагаются только тем работникам, которые состоят в штате компании, а также людям, которые трудятся по срочному трудовому договору (наняты для конкретного задания). В том случае, когда работодатель заключает с лицом гражданско-правовой договор, раздел о денежном вознаграждении оговаривается отдельно. Для работников, которые не состоят в штате, действуют другие условия: администрация может включить пункт о премировании в коллективный договор или же обсуждает необходимость доплат с представителем профсоюза, председателем совета трудового коллектива или с другим уполномоченным лицом.

Когда очередной период подходит к концу (месяц, квартал, год) или завершено конкретное задание, сотрудники бухгалтерии и руководители отделов приступают к распределению премий. В первую очередь бухгалтеры подготавливают справки о расходах за этот период, о фонде оплаты труда и о том, сколько средств будет направлено на финансовую мотивацию сотрудников.

В общем виде пример расчета может выглядеть следующим образом: тариф премии делится на необходимое количество рабочих дней за месяц. Далее полученная цифра умножается на фактически отработанное время.

Например, руководитель организации имеет оклад 50 000 руб., при этом в договоре прописано, что размер квартальной премии составляет 65% от оклада.

Согласно рабочему графику, за квартал руководитель должен был отработать 50 дней, из которых фактически провел на рабочем месте 48.

В этом случае при применении вышеуказанной формулы вознаграждение рассчитывается следующим образом:

50000*65% =32500;

(32500:50)*48=31200 руб.

Таким образом, можно рассчитать премию любого сотрудника, но главное - не забыть из полученной суммы вычесть налог (13%), а также все необходимые суммы выплат в пенсионный и другие фонды.

Анализ систем стимулирования показывает, что компания использует как денежные, так и не денежные стимулы. Поскольку на эффективность труда в первую очередь оказывает влияние уровень дохода работника, рассмотрим применяемую систему денежных стимулов. В организации в качестве денежного поощрения применяются премии. Успех программ премирования зависит от того, насколько правильно выбранные показатели премирования соответствуют ключевым показателям деятельности компании.

Недостатком к данной модели денежного стимулирования труда работников является отсутствие корректирующих коэффициентов. Данные коэффициенты оказывают наибольшее влияние на размер премии, однако их величина на прямую не связана с результатом деятельности компании, поэтому действующая модель стимулирования мотивации персонала направлена на повышение финансового результата и на увеличение собственного капитала и стабилизации положения компании. Кроме денежных стимулов, компания использует неденежные стимулы - это социальные элементы защиты работников. В Уссурийском отделе Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» утверждена и действует особая программа развития, в рамках которой любой сотрудник может повысить свою квалификацию.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценка эффективности работы персонала до внедрения мероприятий и того результата, который ожидается после внедрения рекомендованный мероприятий в Уссурийском отделе Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» была проведена с использованием системы показателей эффективности, включающей в себя следующие категории: достижение цели, качество функционирования, экономичность, изменения в качестве рабочей силы, внешние и внутренние социально-экономические условия. В качестве респондентов выступали 3 специалиста и 1 начальник отдела (табл. 17).

Уровень эффективности оценивался респондентами в баллах от 0 до 1. Максимальная сумма при этом могла достигнуть 29 баллов.

Таблица 17 - Расчет показателей оценки эффективности системы мотивации персонала до внедрения рекомендованных мероприятий и результат, который ожидается после внедрения

До внедрения методических рекомендаций итоговая сумма баллов по показателям оценки эффективности системы мотивации персонала составляла 13,4 баллов; после внедрения ожидается эффективность мероприятий - 20 баллов, при максимально возможном уровне в 29 баллов.

Характеристики

Список файлов ВКР