Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Таблица 12 - Сводные значения индексов удовлетворенности

Вторым недостатком является низкий уровень удовлетворенности некоторых факторов, которые имеют значение индекса ниже или равно 0,25, в исследовании такие показатели получены среди поваров и технологов по заработной плате (утвержденная тарифной сеткой).

Средние значения удовлетворенности получены для двух групп персонала: повара, технологи - годовая премия, обслуживающий персонал - медицинская страховка, руководители - годовая премия и оплата ГСМ и телефонной связи.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса всего персонала Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» в таблице 13.

Таблица 13 - Удовлетворенность персонала различными элементами системы мотивации в Уссурийском отделе Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»

Из таблицы 13 видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации, например, новогодние подарки для детей сотрудников компании, потеряли свою актуальность для сотрудников. Следовательно, можем сделать вывод о том, что данный элемент системы стимулирования труда можно не применять в дальнейшем.

Так как необходимо было также оценить управление предприятием, то необходимо было рассмотреть ситуационный подход к лидерству. Модель эффективного руководства Ф. Фидлера, который обязательным условием считал наличие такой группы, которая взаимосвязана одной целью и взаимозависима на пути ее достижения. Фидлер полагал, что производительность такого коллектива основывается на взаимоотношениях лидера и наименее предпочтительного им работника, а также следующих ситуационных переменных [18, с. 126]:

А. Авторитет лидера.

Б. Возможность разбить на части структуру задачи.

В. Власть лидера, то есть его полномочия.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Рисунок 15 - Анкета для оценки деятельности руководства Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» по модели эффективного руководства Ф. Фидлера

По результатам анкетирования среди 60 сотрудников, можно сделать вывод, что сотрудники воспринимают руководство Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» как эффективное, и оценили ориентир руководителя в большей степени на работу, чем на отношения. Анкета Ф. Фидлера представлена в приложении.

В целом систему мотивации персонала Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» следует признать соответствующей цели и задачам, стоящим перед компанией. Кроме того, ей присущи следующие характеристики:

• формализованный и ясный состав используемых элементов системы материального стимулирования (состав заработной платы сотрудников разных категорий, принципы ее начисления);

• высокая степень регламентации;

• периодический мониторинг регионального рынка труда.

В качестве вывода по результатам анализа можно утверждать, система стимулирования труда персонала в компании имеет некоторые недостатки и требует совершенствования по следующим направлениям:

• оптимизация структуры прямого материального стимулирования заработной платы продающего персонала (с точки зрения корректировки состава элементов заработной платы);

• более широкое использование методов косвенного стимулирования сотрудников компании.

• необходимо расширить систему бонусного вознаграждения (под бонусом понимаются материальные и нематериальные поощрения, наиболее часто используются для стимуляции работников) за хорошие показатели работы, в частности, в усовершенствованную систему бонусного вознаграждения: выдача абонементов в бассейн, абонементов в фитнесс-клуб для сотрудников, компенсация затрат на бензин и мобильную связь и т.д.

Неденежные вознаграждения могут быть самых разных видов и быть направленными на разные вещи.

Во-первых, для большинства работников очень важен комфортный график работы. Не все сотрудники могут работать полный рабочий день по 5-6 дней в неделю [1]. Поэтому гибкий график может послужить серьезной мотивацией, например, для студентов или молодых матерей. В последнее время набирает популярность система «банка нерабочих дней» [29, с. 53]. То есть работнику предоставляется некое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это отпуск + отгулы), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, сюда входят различные поощрения и выражения благодарности и признательности. Подарки, билеты, а также скидки на приобретение продукции или услуг компании. Важно не забывать о простых комплиментах и похвалах за хорошо выполненную работу. Причем лучше не ограничиваться устной индивидуальной похвалой, а, например, создать стенд лучших работников, или в более крупных компаниях упоминание в средствах массовой информации.

В-третьих, различные внутрифирменные мероприятия. Корпоративы, загородные и экскурсионные поездки, спортивные соревнования с конкурентами, командные тренинги. Это поднимает общее настроение в компании и обеспечивает сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат.

В-четвертых, это предоставление сотрудникам гарантии профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице. И собственно все, что показывает работнику, что он ценный специалист. Например, приглашение в качестве лектора, предложение участвовать в новом, интересном проекте (разработка индивидуального тура), перевод на работу в другой отдел, что дает наиболее полное представление о работе всей компании. И естественно повышение в должности, которое влечет: повышение зарплаты, перенос рабочего места, предоставление новых людей в подчинение, дополнительное офисное оборудование.

Еще один из наиболее эффективных методов стимулирования труда — это делегирование полномочий. То есть, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий от менеджера переходит к нижестоящему сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий.

Благодаря разнообразию нематериальных стимулов и пониманию в большинстве крупных компаний необходимости их системного использования, появилась тенденция к разработке так называемого «пакета услуг». То есть, когда работник может самостоятельно выбрать из определенного количества вознаграждений то, в чем он больше всего заинтересован.

Кроме того, следует уделять более пристальное внимание вопросам диагностики и измерения стимулирования труда, и в первую очередь - простых работников, стоящих за кассой или на складе.

На основании выделенных недостатков системы стимулирования труда персонала Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» в третьей главе будут представлены рекомендации по совершенствованию данной системы.

3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В УССУРИЙСКИЙ ОТДЕЛ ХАБАРОВСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ»

3.1. Изменения системы заработной платы в Уссурийском отделе Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»

Далее предлагаем мероприятия по внедрению новой системы оплаты труда для Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания».

Характеристики

Список файлов ВКР