Парамонова ВКР (ОВ) (1213475), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Рисунок 6 - Структура сотрудников по трудовому стажу за 2015-2016 гг.

Для оценки эффективности применяемых систем организации заработной платы и стимулирования важно проводить исследования средних показателей оплаты труда в целом по организации и в разрезе отдельных функциональных групп.

Таблица 10 - Анализ заработной платы сотрудников Уссурийского отдела

Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»

Показатели	Год		Отклонение	Темп роста (снижение) 2015 к 2016
			Абсолютное (+, -)
	2015	2016
Объем продаж, услуг (тыс.руб.) на одного работника	3728,93	3931,19	202,26	105,42
Фонд оплаты труда (тыс. руб.)	3259,1	3142,19	-116,91	96,41
Среднегодовая заработная плата одного работника (тыс.руб.)	222,48	230,76	8,28	103,45

Как видно из показателей, в 2016 г., хотя фонд оплаты труда снизился, но средняя заработная плата осталась почти без изменений, даже зафиксирован хотя и небольшой, но рост заработной платы на 3,45%. Частично это связано с тем, что сотрудникам были предложены новые условия премирования, что явилось стимулом повысить количество продаж, что видно из показателя объема продаж на одного работника. Таким образом, за счет незначительного повышения премий удалось сохранить заработную плату для персонала на прежнем уровне.

Компания уделяет много внимания обучению и развитию персонала, предоставляя работникам возможность участия во внутренних тренингах, а также в программах внешних центров обучения. Компания оплачивает сотрудникам второе высшее образование, изучение иностранного языка, повышение квалификации и зарубежные стажировки.

Таблица 11 - Показатель движения рабочей силы Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»

Текучесть кадров на предприятии Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» достаточно низкая, она составляет в 2016 г. 4%. Текучесть кадров значительно снизилась. В 2015г. по сравнению с 2016 г. на 2%.

Четыре человека из пяти уволившихся сотрудников проработали в Уссурийском отделе Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» меньше года.

Рисунок 7 - Показатели движения рабочей силы Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»

Был проведен телефонный опрос 5-ти уволившихся в 2016 г. сотрудников. В ходе опроса был задан основной вопрос «Назовите основную причину увольнения?». Четыре человека из пяти ответили, что причиной увольнения послужило неудовлетворенность системой оплаты труда (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Причины увольнения сотрудников Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»

Как видно на диаграмме, 4 человек назвали причиной увольнения «неудовлетворенность системой оплаты труда», а 1 человек определил причину как «семейные обстоятельства».

Таким образом, можно сказать, что основной причиной текучести кадров Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» является неудовлетворенность работников системой оплаты труда.

Для оценки эффективности действующей организации оплаты и стимулирования труда необходимо определить, что принимаемые меры достигают цели, поставленной руководством компании.

Для исследования были применены методики сбора информации, методика составного индекса CSI и ситуационная модель эффективного руководства Ф. Фидлера [18, с. 125].

Для начала было проведено исследование среди сотрудников Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» по мотивационному профилю персонала. Выборка составила 50 человек (руководители - 10 человек, специалисты (повара, технологи) - 20 чел. и простые работники - 20 человек). Таким образом, выборка составила 37%, что позволяет считать ее результаты достоверными. Для данного анкетирования была применена методика сбора информации в виде опроса.

Метод опроса представляет собой метод сбора социальной информации об изучаемом объекте в ходе непосредственного (в случае интервью) или опосредованного (при анкетировании) социально-психологического общения социолога (или интервьюера) и опрашиваемого (называемого респондентом) путем регистрации ответов респондента на вопросы, заданные социологом, вытекающие из целей и задач КСИ. Таким образом, опрос - это метод, основанный на ответно-вопросной ситуации. Основное назначение метода - получение информации о состоянии общественного, группового, индивидуального мнения, а также информации о фактах и событиях, отраженных в сознании опрашиваемого.

Результаты представление на рисунке 9.

Рисунок 9 - Мотивационный профиль персонала

Согласно результатам исследования, основным мотивационным фактором является получение заработной платы и материального вознаграждения, среди сотрудников, возраст которых превышается 45 лет, существенным фактором является также наличие власти.

К незначительным факторам относятся: близкие и доверительные отношения, потребность в креативной, интересной работе.

Также среди сотрудников было проведено анкетирование, где им предлагалось ответить на вопросы анкеты об оценке стимулировании туда на предприятии Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» (представлена в приложении). Выборка была проведена в двух группах, первая из которых составила 30 человек, вторая 14 человек. Результатом анализа анкет работников стали данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни работников (Рисунок 10);

Рисунок 10 - Результаты анализа анкет о степени удовлетворенности

персонала работой

1) отношение к выполняемой работе - в среднем 3,3 балла по 10 балльной шкале;

2) отношение в рабочем коллективе оцениваются на 7,2 балла;

3) удовлетворенность условиями работы - 7 балла;

4) удовлетворенность заработной платой - 5,3 балла;

5) отношение к управлению - 6,1 балла.

На вопрос, считаете ли вы стимулирование на вашем предприятии достаточным, для себя, респонденты ответили:

1) 60 %, ответили, что да;

2) 40 %, ответили, что нет.

Рисунок 11 - Результаты анализа по анкетированию сотрудников предприятия об оценке достаточности стимулирования персонала

По результатам оценки достаточного стимулирования на предприятии, можно сделать вывод, что большинство сотрудников вполне удовлетворены стимулированием (материальным и нематериальным) на предприятии. На вопрос, как часто вы видите искреннюю заботу о своем благополучии от руководства компании, респонденты ответили:

1. 64,3 %, ответил, что редко;

2. 35,7 %, ответили, что вообще не вижу.

Рисунок 12 - Результаты анализа анкет об оценке заботы о благополучии коллектива от руководства компании

Основная часть опрошенных видит заботу от руководства компании, но редко. Меньшинство не видит вообще заботы. На вопрос, как часто вы задумывались о возможности перехода на другую работу, респонденты ответили:

1. 57,2 %, ответили, что довольно часто;

2. 21,4 %, ответили, что иногда;

3. 21,4 %, ответили, что редко

.

Рисунок 13 - Результаты анализа анкет о возможности перехода сотрудника на другую работу

По результатам оценки возможности перехода на другую работу, можно сделать вывод, что 57,2% респондентов довольно часто задумываются о возможности перехода в другую компанию при предоставлении лучших условий работы. На вопрос, считаете ли вы, что Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» - лучше место работы:

1. 63,3 %, ответили, что полностью согласны;

2. 13,3 % затрудняются ответить;

3. 6,7 %, ответили, что не согласны.

Рисунок 14 - Результаты анализа анкеты на вопрос о возможности перехода в другую компанию при предоставлении лучших условий работы в Уссурийском отделе Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»

По результатам оценки места работы, можно сделать вывод, что большинство сотрудников все-таки остаются в данной компании, считая ее лучшим местом работы на данный момент. Но также можно предположить, что большинство сотрудников осознает, что в период кризиса не так просто найти новую работу, и лучше оставаться в той компании, где, может быть, изначально не всегда внимательно к сотрудникам, зато регулярно выплачивают зарплату.

В целях эффективности принимаемых мер в организации было проведено анкетирование «Оценка удовлетворенности существующей системой стимулирования». Для данного анкетирования была использована методика составного индекса CSI (Customer Satisfaction Index) [28, с. 73]. Респондентам необходимо было оценить значимость применяемых в организации методов материального стимулирования по следующий шкале:

1. Совершенно удовлетворен;

2. Удовлетворен;

3. Затрудняюсь ответить;

4. Не удовлетворен;

5. Совершенно не удовлетворен.

Итоги анкетирования представлены в таблице 12. Шкала коэффициентов определялась от 0 (совершенно не удовлетворен) до 1 (совершенно удовлетворен).

Характеристики

Список файлов ВКР