Парамонова ВКР (ОВ) (1213475), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы [24, с. 18].

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда [17, с. 19].

Следующий способ стимулирования наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов [25, с. 148].

Вышеизложенное, свидетельствует о том, что способы достижения эффективного стимулирования к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. До перехода к дальнейшим исследованиям необходимо четко представлять структуру стимулирующих потребностей.

Программа мотивации труда работников должна определять направление на возникновение лояльности к компании, а также поддержание эффективного труда работников. Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Поэтому для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В УССУРИЙСКОМ ОТДЕЛЕ ХАБАРОВСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ»

2.1. Общая характеристика Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»

ОАО «Железнодорожная торговая компания» было образовано в 2007 году на базе Дорожных центров рабочего снабжения - филиалов ОАО «Российские Железные Дороги».

Сегодня ОАО «Железнодорожная торговая компания» - динамично развивающееся, перспективное предприятие, имеющее широкую филиальную сеть, что позволяет ему осуществлять свою деятельность на территории всей России. Общая численность работников компании составляет более 6 000 человек.

Основным видами деятельности Компании являются: розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами, общественное питание, оказание различных видов услуг, связанных с торговым обслуживанием населения.

Особо значимое место среди направлений деятельности Компании занимает выполнение социально-технологического заказа ОАО «Российские Железные Дороги», включающего в себя:

• организацию торгового обслуживания работников ОАО «РЖД» и членов их семей, проживающих на линейных железнодорожных станциях, разъездах, блокпостах и других объектах железнодорожного транспорта;

• организацию горячего питания работников ОАО «РЖД» в производственных столовых;

• обеспечение горячим питанием работников ОАО «РЖД», занятых на плановых ремонтно-восстановительных работах;

• обеспечение горячим питанием работников ОАО «РЖД», занятых на аварийно-восстановительных работах при сходах и крушениях железнодорожного подвижного состава, в случае стихийных бедствий, террористических актов, чрезвычайных ситуаций на железных дорогах, а также обеспечение горячим питанием пассажиров, оказавшихся в зоне чрезвычайных ситуаций на железных дорогах;

• организацию питания в домах отдыха локомотивных бригад;

• обеспечение молоком и другими равноценными пищевыми продуктами работников, занятых на работах с вредными условиями труда;

• организацию питания и обеспечение продовольственными товарами детских оздоровительных лагерей в период летнего отдыха детей;

В состав ОАО «ЖТК» входит несколько филиалов, в том числе и Хабаровский филиал, который имеет отдел - Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания».

Адрес местонахождения Уссурийского отдела: 692510 Приморский край, г. Уссурийск, ул. Блюхера, 51.

ФИО Руководителя: Мельник Любовь Васильевна.

Хабаровский филиал Открытого Акционерного Общества «Железнодорожная торговая компания», является обособленным структурным подразделением Открытого Акционерного Общества «ЖТК».

Филиал создан без ограничения срока деятельности.

Основные цели деятельности филиала являются:

1.Получение прибыли и обеспечение на ее основе интересов общества.

2.Представительство интересов ОАО «ЖТК» и их защита в месте нахождения филиала, а так же осуществление иных функций, предусмотренных настоящим положением и законодательством Российской Федерации.

Основной вид деятельности: Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах, торговля продовольственными и непродовольственными товарами, общественное питание, а так же предоставление площадей в аренду.

Организационная структура управления и ее тип.

В Уссурийском отделе, Хабаровского филиала ОАО «ЖТК» - линейный тип управления.

Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделения по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: ее простота, экономичность, четкая система единоначалия, четко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация к изменениям.

Зам. Начальника отдела

Программист

Специалисты по имуществу

Специалисты по кадрам, юристконсульт.

Инженер

Бухгалтера

Начальник базы

Директор магазина №1

Зав. Складом

Дворник

Электрик

Водители

Зав. Секции

Продавцы

Технический персонал

Грузчики

Схема организационной структуры управления Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «ЖТК».

Персонал организации и его классификация.

Персонал предприятия - это совокупность работников различных профессий, категорий и квалификаций, занятых на предприятии и входящих в его штатный состав.

Классификация персонала предприятия:

1. Промышленно-производственный персонал. Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.). 1.1.Рабочие - осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт сервисное обслуживание. 1.Основной персонал - это рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия;

1.2.Вспомогательный персонал - это рабочие, занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

2.Служащие - осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений. 2.1.Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделения, а также их заместители.

2.2.Специалисты - инженеры, экономисты, социологи, юристы.

2.3.Собственно служащие - младший тех. персонал, табельщики, учетчики, делопроизводители.

3.Непроизводственный персонал

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления (генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания), и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления (финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу).

Исходя из организационной структуры управления и персонала организации, возможно, отнести их к следующим категориям персонала предприятия:

1. Начальник отдела, Зам. Начальника отдела, Директор магазина, Начальник базы: относятся к категории руководители.

2. Бухгалтера, программист, специалист по кадрам, юристконсульт., специалисты по имуществу и инженер - относятся к категории специалисты.

3. Тех. Персонал (уборщица, водитель и т.д.) - относятся к служащим.

Управленческие технологии.

Управленческие технологии — это набор управленческих средств и методов достижения, поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля. Для фирм и предприятий, различающихся по численности, организационно-правовой форме, организации технологического процесса, могут быть эффективны различные типы управленческих технологий, а именно: управление по целям; управление по результатам; управление на базе потребностей и интересов; управление путем постоянных проверок и указаний; управление в исключительных случаях; управление на базе активизации деятельности персонала; управление на базе искусственного интеллекта и др.

Для Уссурийского отдела, Хабаровского филиала характерен тип управления - по целям. Управление по целям применимо для средних и малых предприятий с сильным аналитическим подразделением.

2.2. Анализ и оценка системы стимулирования труда персонала предприятия

Одна из задач службы по работе с персоналом - обеспечение оптимального численного состава и высокого качества персонала, поддержание баланса процессов обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями компании, состоянием и перспективами развития рынка [23, с. 391].

Таблица 3 - Анализ структуры организации

Показатели	2015	Структура	2016	Структура	Отклонение		Изменение структуры
	численность	%	численность	%	абсолютное	относительное, %	%
Общая численность персонала, чел	82	100	102	100	20	124,39	0
Из них:
Руководящий персонал (директор, заместители директора, начальники отделов), чел.	15	18,29	18	17,65	3	120,00	3,53
Специалисты (по кадрам, юристконсульт., специалисты по имуществу и др.), чел.	32	39,02	33	32,35	1	103,13	17,10
Обслуживающий персонал, чел.	35	42,68	51	50,00	16	145,71	117,14

Структура характеризует соотношение отдельных групп персонала в общей численности.

Характеристики

Список файлов ВКР