Парамонова ВКР (ОВ) (1213475), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.
Ожидаемые усилия - результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов.
Ожидаемые результаты - вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.
Вознаграждение - валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной.
Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением.
Следующая концепция - теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели.
Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации.
При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения [6, с. 23].
Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда.
Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации. Далее рассмотрены несколько из них.
Следующее исследование - методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные.
Мотивация персонала - это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность функционирования организации. Руководитель может мотивировать персонал только через отдельные методы мотивации или их совокупность [20, c. 65].
К материальным стимулам можно отнести: заработную плату (оплату труда), премирование, различные доплаты, подарки, участие в капитале, предоставление льгот.
Нематериальные стимулы включают следующие компоненты: социальная защищенность, моральное вознаграждение, перспектива карьерного роста, обучение, комфортные и безопасные условия труда, благоприятная система адаптации и т.д. Поощрение позволяет человеку поверить в себя, свой потенциал. Чаще всего от этого зависит успешное исполнение последующих заданий и дает направление трудиться еще лучше.
При этом немаловажное значение имеет форма предоставления льгот.
Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата [20, c. 65].
Управление наемным трудом содержит множество разнообразных по характеру и потенциалу воздействия методов. Их типовая номенклатура, пригодная для любой отрасли, в т.ч. для Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания», отражена в приведенном рисунке 1.
Рисунок 1 - Классификация мотивационных факторов [13, c. 213]
Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни [13, с. 212].
Как утверждает в своем учебнике Виханский О.С., это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но в большинстве процветающих компаний не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода работник получает, как долю прибыли предприятия. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Общим является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли. Экономический стимул заключается в необходимости увязать интересы организации и сотрудников
[9, с. 238].
Все чаще перед российскими предприятиями встает вопрос привлечения и удержания персонала. Большинство руководителей понимают, что одно лишь повышение заработной платы не решает этой проблемы.
Сегодня соискатели на рынке труда прекрасно осведомлены о социальных и компенсационных пакетах разных организации и понимают, что помимо денежной мотивации используется еще и нематериальное стимулирование, которое в последнее время становится все более разнообразным и адаптированным к нуждам сотрудников. В росте грамотности большинства потенциальных работников в вопросах управления персоналом и трудового законодательства заключается причина снижения эффективности материального стимулирования.
Занимаясь поиском работы, соискатель обращает внимание не только на денежное вознаграждение, которое предлагает компания, но и на принятую в ней систему нематериальной мотивации. Это неудивительно, ведь размер зарплат в большинстве российских организаций ограничен, а переменная часть денежной компенсации выплачивается далеко не всем сотрудникам.
Чтобы компенсировать недостатки денежной мотивации, организации внедряют систему нематериального стимулирования, направленную на привлечение и удержание специалистов.
Необходимо упомянуть о карьерном росте, который дает более высокую оплату труда, повышает интерес и наполняет новым содержанием работу, а так же позволяет признать личные заслуги в связи с переходом в другую, более статусную группу.
Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение и чувствовать себя значимым и нужным работником. Важным фактором является действующая социальная политика на фирме - возможность получать кредиты, скидки, различные формы страхования, оплата медицинского обслуживания. Делегирование со стороны руководителя ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, поездки для узкого круга приближенных (потребности в причастности).
Следует отметить, что к числу серьезных проблем в розничной торговле можно отнести высокую текучесть персонала среди продавцов, кассиров и подсобных рабочих. Отчасти это происходит по вине работодателей, не обеспечивающих адекватных условий труда (частые переработки, система денежных штрафов, отсутствие питания в течение рабочего дня). Тем не менее, эффективно работающее предприятие имеет дополнительные возможности для создания заинтересованности у сотрудников в продолжение работы на данном предприятии [8, с. 83].
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к увольнению квалифицированных кадров во многих компаниях. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Потеря квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.
Дело в том, что предприятия анализируют наиболее часто используемые инструменты нематериального стимулирования, а внедряют те, которые они могут реально предоставить. Но то, что оказалось эффективным в одной организации, совсем не обязательно будет работать и в другой, даже если у них одна сфера деятельности. Составляющие соцпакета должен определять, в первую очередь, персонал компании. Скажем, если сотрудники рассчитывают на бесплатные обеды, а им предлагают занятия в спортзале, то эффективность такой услуги будет нулевая.
По мнению Кусакина В.А. система нематериальной мотивации, создается на предприятии следующим образом [21, c. 91].
Этап 1. Принятие решения о создании системы дополнительного материального стимулирования в компании. На этой стадии необходимо точно рассчитать, сможет ли организация обеспечить достойный социальный пакет, какова будет его стоимость. В него может входить, например, оплата питания, обучения, проезда, медицинских услуг, иногда - проживания и т.д.
Этап 2. Определение потребностей персонала в составляющих социального пакета. В этом вопросе следует ориентироваться только на внутреннего клиента. Один из наиболее действенных методов - опрос сотрудников для оценки уровня удовлетворенности. Полученные таким образом данные дают наиболее полную картину положения дел в организации и позволяют понять, в каких именно услугах люди заинтересованы. Преимущество такого метода также заключается в том, что его можно использовать на первом этапе - при принятии решения о создании системы.
Важно отметить, что для определения потребностей в дополнительном стимулировании следует разделить работников на категории. В каждой организации категории могут варьироваться в зависимости от количества персонала, его статуса в компании и специфики деятельности.
Этап 3. Анализ полученной информации и определение достижений, за которые полагается то или иное нематериальное вознаграждение.
На данном этапе рассматривается полученная информация о потребностях персонала, определяются те достижения, за которые возможно нематериальное вознаграждение.
Перечень составляющих соцпакета индивидуален для каждой организации и зависит от срока работы сотрудника в должности и прочих факторов. Идеальный вариант для небольших компаний - использование принципа «кафетерия», когда работник сам выбирает элементы своего социального пакета. В этом случае удовлетворенность персонала нематериальной мотивацией будет значительно выше, нежели при навязывании «сверху» совершенно ненужных человеку бонусов.
Этап 4. Утверждение социального пакета и ознакомление с ним персонала. Для этого целесообразно опубликовать структуру соцпакета на внутреннем сайте компании. Также желательно провести информационное совещание с начальниками подразделений, где будет объяснено, каким образом формировался пакет, и как распределялись бонусы для разных категорий сотрудников.
Этап 5. Мониторинг и обновление социального пакета. Данная процедура необходима, т.к. социальный пакет не может сохраняться в неизменном виде долгое время, иначе он перестанет быть мотивационным механизмом и потеряет свою привлекательность для персонала.
Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от изменений:
- структуры организации;
- стратегических целей компании;
- текучести персонала.
Идеально проводить мониторинг раз в год. Это позволит постоянно поддерживать эффективность социального пакета. Если мониторинг выявляет его недостаточную актуальность для организации, следует вернуться ко второму этапу и провести всю процедуру заново.
Далеко не всегда предлагаемые компанией льготы удовлетворяют сотрудников. Одним из способов решения данной проблемы являются гибкие программы социальных услуг. Они предполагают самостоятельный выбор сотрудником тех услуг, которые соответствуют его потребностям и интересам. В большинстве случаев такой выбор ограничен общей стоимостью пакета (в зависимости от позиции работника ему предоставляется определенный годовой лимит).
По утверждению Кибанова А.Я., введение программы льгот положительно оцениваются как работниками, так и работодателями. Работники отмечают более высокую степень удовлетворения своих потребностей и свободу выбора, а работодатели - рост мотивации персонала и повышения лояльности к организации [27, c. 64].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
