Парамонова Антиплагиат (1213474), страница 9
Текст из файла (страница 9)
125].Для начала было проведено исследование среди сотрудников Уссурийскогоотдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» по43мотивационному профилю персонала. Выборка составила 50 человек(руководители - 10 человек, специалисты (повара, технологи) - 20 чел. ипростые работники - 20 человек). Таким образом, выборка составила 37%, чтопозволяет считать ее результаты достоверными. Для данного анкетированиябыла применена методика сбора информации в виде опроса.Метод опроса представляет собой метод сбора социальной информации обизучаемом объекте в ходе непосредственного (в случае интервью) илиопосредованного (при анкетировании) социально-психологического общениясоциолога (или интервьюера) и опрашиваемого (называемого респондентом)путем регистрации ответов респондента на вопросы, заданные социологом,вытекающие из целей и задач КСИ.
Таким образом, опрос - это метод,основанный на ответно-вопросной ситуации. Основное назначение метода получение информации о состоянии общественного, группового,индивидуального мнения, а также информации о фактах и событиях,отраженных в сознании опрашиваемого. 66Результаты представление на рисунке 11.Рисунок 11 - Мотивационный профиль персоналаСогласно результатам исследования основным мотивационным фактором44является получение заработной платы и материального вознаграждения, средисотрудников, возраст которых превышается 45 лет, существенным факторомявляется также наличие власти.К незначительным факторам относятся: близкие и доверительныеотношения, потребность в креативной, интересной работе.Также среди сотрудников было проведено анкетирование, где импредлагалось ответить на вопросы анкеты об оценке стимулировании туда напредприятии Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО«Железнодорожная торговая компания» (представлена в приложении).
Выборкабыла проведена в двух группах, первая из которых составила 30 человек, вторая14 человек. Результатом анализа анкет работников стали данные о степениудовлетворенности качеством трудовой жизни работников (Рисунок 12);Рисунок 12 - Результаты анализа анкет о степени удовлетворенностиперсонала работой1)отношение к выполняемой работе - в среднем 3,3 балла по 10 балльнойшкале;2) отношение в рабочем коллективе оцениваются на 7,2 балла;3) удовлетворенность условиями работы - 7 балла;4) удовлетворенность заработной платой - 5,3 балла;5) отношение к управлению - 6,1 балла.45На вопрос, считаете ли вы стимулирование на вашем предприятиидостаточным, для себя, респонденты ответили:1) 60 %, ответили, что да;2) 40 %, ответили, что нет.Рисунок 13 - Результаты анализа по анкетированию сотрудников предприятия обоценке достаточности стимулирования персоналаПо результатам оценки достаточного стимулирования на предприятии,можно сделать вывод, что большинство сотрудников вполне удовлетвореныстимулированием (материальным и нематериальным) на предприятии.
Навопрос, как часто вы видите искреннюю заботу о своем благополучии отруководства компании, респонденты ответили:1) 64,3 %, ответил, что редко;2) 35,7 %, ответили, что вообще не вижу.46Рисунок 14 - Результаты анализа анкет об оценке заботы о благополучииколлектива от руководства компанииОсновная часть опрошенных видит заботу от руководства компании, норедко. Меньшинство не видит вообще заботы. На вопрос, как часто вызадумывались о возможности перехода на другую работу, респондентыответили:1) 57,2 %, ответили, что довольно часто;2) 21,4 %, ответили, что иногда;3) 21,4 %, ответили, что редко47.Рисунок 15 - Результаты анализа анкет о возможности перехода сотрудника надругую работуПо результатам оценки возможности перехода на другую работу, можносделать вывод, что 57,2% респондентов довольно часто задумываются овозможности перехода в другую компанию при предоставлении лучшихусловий работы.
На вопрос, считаете ли вы, что Уссурийский отделХабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» - лучшеместо работы:1) 63,3 %, ответили, что полностью согласны;2) 13,3 % затрудняются ответить;3) 6,7 %, ответили, что не согласны.48Рисунок 16 - Результаты анализа анкеты на вопрос о возможности переходав другую компанию при предоставлении лучших условий работы в Уссурийскомотделе Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания»По результатам оценки места работы, можно сделать вывод, чтобольшинство сотрудников все-таки остаются в данной компании, считая еелучшим местом работы на данный момент. Но также можно предположить, чтобольшинство сотрудников осознает, что в период кризиса не так просто найтиновую работу, и лучше оставаться в той компании, где, может быть, изначальноне всегда внимательно к сотрудникам, зато регулярно выплачивают зарплату.В целях эффективности принимаемых мер в организации было проведеноанкетирование «Оценка удовлетворенности существующей системойстимулирования».
Для данного анкетирования была использована методикасоставного индекса CSI (Customer Satisfaction Index) [28, с. 73]. Респондентамнеобходимо было оценить значимость применяемых в организации методовматериального стимулирования по следующий шкале:1. Совершенно удовлетворен;2. Удовлетворен;3. Затрудняюсь ответить;4. Не удовлетворен; 47495. Совершенно не удовлетворен.
47Итоги анкетирования представлены в таблице 14. Шкала коэффициентовопределялась от 0 (совершенно не удовлетворен) до 1 (совершенноудовлетворен).Таблица 14 - Сводные значения индексов удовлетворенностиNoНаименование фактораматериального стимулированияРаботники,обслуживающий персоналПовара,технологиРуководители1 Заработная плата 0,24 0,25 0,642 Премии и бонусы за месяц 0,18 0,51 0,853 Премия за год 0,34 0,54 0,554 Оплата ГСМ и телефонной связи 0,68 0,83 0,535 Оплата больничных листов 0,79 0,56 0,856 Медицинская страховка 0,6 0,66 0,667 Льготное страхование 0,68 0,52 0,518 Долгосрочные кредиты 0,71 0,63 0,659 Обучение персонала 0,66 0,73 0,52Вторым недостатком является низкий уровень удовлетворенностинекоторых факторов, которые имеют значение индекса ниже или равно 0,25, висследовании такие показатели получены среди поваров и технологов позаработной плате (утвержденная тарифной сеткой).Средние значения удовлетворенности получены для двух групп персонала:повара, технологи - годовая премия, обслуживающий персонал - медицинскаястраховка, руководители - годовая премия и оплата ГСМ и телефонной связи.Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимовыявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в какихсуществует потребность.
Представим данные проведенного опроса всегоперсонала Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО «Железнодорожнаяторговая компания» в таблице 15.Таблица 15 - Удовлетворенность персонала различными элементами системы50мотивации в Уссурийском отделе Хабаровского филиала ОАО«Железнодорожная торговая компания»Составные элементы мотивации Удовлетворенность составнымиэлементамиобеспечение униформой поваров и технологов 68%отпуск 28 календарных дней 52%новогодние подарки для детей сотрудников компании 19%организация и проведение корпоративов 80%внутрифирменное обучение персонала 60%Из таблицы 15 видно, что некоторые элементы системы нематериальноймотивации, например, новогодние подарки для детей сотрудников компании,потеряли свою актуальность для сотрудников.
Следовательно, можем сделатьвывод о том, что данный элемент системы стимулирования труда можно неприменять в дальнейшем.Так как необходимо было также оценить управление предприятием, тонеобходимо было рассмотреть ситуационный подход к лидерству.
Модельэффективного руководства Ф. Фидлера, который обязательным условием считалналичие такой группы, которая взаимосвязана одной целью и взаимозависимана пути ее достижения. Фидлер полагал, что производительность такогоколлектива основывается на взаимоотношениях лидера и наименеепредпочтительного им работника, а также следующих ситуационныхпеременных [18, с.
126]:А. Авторитет лидера.Б. Возможность разбить на части структуру задачи.В. Власть лидера, то есть его полномочия.Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретногоруководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которомуотдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудникобозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар такназываемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должныподумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать скоторым им менее всего приятно.
Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной 7451шкале, содержащей 16 пар эпитетов. 74Характеристикаработникаруководителем (балл)12345678Отношения сподчиненнымХорошо Хорошо Хорошо Хорошо Плохо Плохо Плохо ПлохоСтруктурированностьработыВысокая Высокая Низкая Низкая Низкая Низкая Низкая НизкаяДолжностная позициялидераСильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная СлабаяЭффективностьдостигаетсяРуководительориентирован наработу (низкий НПР)Руководитель ориентирован наотношения (высокий НПР)Руководительориентирован наработу(низкийНПР)БлагоприятностьситуацииВысокая НизкаяРисунок 18 - Анкета для оценки деятельности руководства Уссурийского отделаХабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» по моделиэффективного руководства Ф.
ФидлераПо результатам анкетирования среди 60 сотрудников, можно сделать вывод,что сотрудники воспринимают руководство Уссурийского отдела Хабаровскогофилиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» как эффективное, иоценили ориентир руководителя в большей степени на работу, чем наотношения. Анкета Ф. Фидлера представлена в приложении.В целом систему мотивации персонала Уссурийского отдела Хабаровскогофилиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» следует признатьсоответствующей цели и задачам, стоящим перед компанией. Кроме того, ейприсущи следующие характеристики:формализованный и ясный состав используемых элементов системыматериального стимулирования (состав заработной платы сотрудников разныхкатегорий, принципы ее начисления);высокая степень регламентации;52периодический мониторинг регионального рынка труда.В качестве вывода по результатам анализа можно утверждать, системастимулирования труда персонала в компании имеет некоторые недостатки итребует совершенствования по следующим направлениям:оптимизация структуры прямого материального стимулированиязаработной платы продающего персонала (с точки зрения корректировкисостава элементов заработной платы);более широкое использование методов косвенного стимулированиясотрудников компании.необходимо расширить систему бонусного вознаграждения (под бонусомпонимаются материальные и нематериальные поощрения, наиболее частоиспользуются для стимуляции работников) за хорошие показатели работы, вчастности, в усовершенствованную систему бонусного вознаграждения: выдачаабонементов в бассейн, абонементов в фитнесс-клуб для сотрудников,компенсация затрат на бензин и мобильную связь и т.д.Неденежные вознаграждения могут быть самых разных видов и бытьнаправленными на разные вещи.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
