Парамонова Антиплагиат (1213474), страница 4
Текст из файла (страница 4)
26].Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того,что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. Втеории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.Ожидаемые усилия - результат. Работник должен видеть связьзатрачиваемых усилий и полученных результатов.Ожидаемые результаты - вознаграждение. Мотивация достигаетсясоответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.Вознаграждение - валентность. Получаемое вознаграждение должно иметьопределенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая.То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимальнопродуктивной.Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какоевознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгуюсвязь между получаемыми результатами и вознаграждением.
210Следующая концепция - теория постановки целей Эдвина Локаосновывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели онставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение.Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты икачество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной,если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работникомкак его собственные цели.Еще один исследователь в области мотивации Дж.
Ст. Адамс разработалтеорию справедливости или равенства основанную на потребности персоналаполучать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет своеповедение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий идействий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может втой или иной мере породить чувство неудовлетворенности.
Что влечет за собойснижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемойработы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующимфактором продуктивной работы всех членов организации.При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникамзависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности,эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий ивознаграждения [6, с. 23]. 2Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Чтотрудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутреннимисилами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла исодержания труда.Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначаланеобходимо выявить текущую мотивационную ситуацию.
Для анализа техмотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовыхобязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспектымотивации. Далее рассмотрены несколько из них. 2Следующее исследование - методика изучения мотивации 111профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Онанаправлена на определение мотивационного комплекса работников.
Овнутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеетзначение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана состремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению ксодержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешниеположительные и внешние отрицательные. 1Мотивация персонала - это очень сложная работа, качество которойопределяет эффективность 42 функционирования организации. Руководительможет мотивировать персонал только через отдельные методы мотивации илиих совокупность [20, c. 65].К материальным стимулам можно отнести: заработную плату (оплату труда),премирование, различные доплаты, подарки, участие в капитале,предоставление льгот.Нематериальные стимулы включают следующие компоненты: социальнаязащищенность, моральное вознаграждение, перспектива карьерного роста,обучение, комфортные и безопасные условия труда, благоприятная системаадаптации и т.д.
Поощрение позволяет человеку поверить в себя, свойпотенциал. Чаще всего от этого зависит успешное исполнение последующихзаданий и дает направление трудиться еще лучше.При этом немаловажное значение имеет форма предоставления льгот.Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда являетсязаработная плата [20, c. 65]. 16Управление наемным трудом содержит множество разнообразных похарактеру и потенциалу воздействия методов. Их типовая номенклатура,пригодная для любой отрасли, в т.ч. для Уссурийского отдела Хабаровскогофилиала ОАО «Железнодорожная торговая компания», отражена в приведенномрисунке 1.12Рисунок 1 - Классификация мотивационных факторов [13, c. 213]Однако при переходе к 54 более высокому уровню дохода начинает работатьэффект замещения.
Работник начинает сокращать предложение своей рабочейсилы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у негоснижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда задополнительную, даже существенную для него 54 плату, человек уже не согласенработать сверхурочно и в выходные дни [13, с. 212]. 54Как утверждает в своем учебнике Виханский О.С., это вершина системыстимулирования персонала предприятия, но в большинстве процветающихкомпаний не превышает 70% дохода работника, остальные 30% доходаработник получает, как долю прибыли предприятия.
Системы участия в 8113прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц,получающих эти выплаты. 81 Общим является одно: раздел между организацией инаемными работниками дополнительной прибыли. 81 Экономический стимулзаключается в необходимости увязать интересы организации и сотрудников[9, с. 238].Все чаще перед российскими предприятиями встает вопрос привлечения иудержания персонала. Большинство руководителей понимают, что одно лишьповышение заработной платы не решает этой проблемы.Сегодня соискатели на рынке труда прекрасно осведомлены о 28 социальных икомпенсационных пакетах 28 разных организации и понимают, что помимоденежной мотивации 28 используется еще и нематериальное стимулирование,которое в последнее время становится все более разнообразным иадаптированным к нуждам сотрудников.
В 28 росте грамотности большинствапотенциальных работников в вопросах управления персоналом и трудовогозаконодательства заключается причина снижения эффективности материальногостимулирования.Занимаясь поиском работы, соискатель 28 обращает внимание не только наденежное вознаграждение, которое предлагает компания, но и на принятую вней систему нематериальной мотивации. Это неудивительно, ведь размерзарплат в большинстве российских организаций ограничен, а переменная частьденежной компенсации выплачивается далеко не всем сотрудникам.Чтобы компенсировать недостатки денежной мотивации, организациивнедряют систему нематериального стимулирования, направленную напривлечение и удержание специалистов.Необходимо упомянуть о карьерном росте, который дает более высокуюоплату труда, повышает интерес и наполняет новым содержанием работу, а также позволяет признать личные заслуги в связи с переходом в другую, болеестатусную группу.Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людейвыступает возможность иметь уважение и 69 чувствовать себя значимым и 6914нужным работником.
69 Важным фактором является действующая социальнаяполитика на фирме - возможность получать кредиты, скидки, различные формыстрахования, оплата медицинского обслуживания. 64 Делегирование со стороныруководителя 69 ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующимфактором для амбициозных работников. Мотивировать могут такжеприглашения руководства на неформальные встречи, 35 поездки для узкого кругаприближенных (потребности в причастности).Следует отметить, что к числу серьезных проблем в розничной торговлеможно отнести высокую текучесть персонала среди продавцов, кассиров иподсобных рабочих. Отчасти это происходит по вине работодателей, необеспечивающих адекватных условий труда (частые переработки, системаденежных штрафов, отсутствие питания в течение рабочего дня).
Тем не менее,эффективно работающее предприятие имеет дополнительные возможности длясоздания заинтересованности у сотрудников в продолжение работы на данномпредприятии [8, с. 83].Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к 52увольнению квалифицированных кадров во многих 52 компаниях. Если длякомпаний с низким уровнем специализации труда данная проблема неактуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена вкороткие сроки, то для инновационных и других организаций с высокимуровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важноезначение. 54 Потеря квалифицированных кадров для них оборачивается настоящейкатастрофой.
54Дело в том, что предприятия анализируют наиболее часто используемыеинструменты нематериального стимулирования, а внедряют те, которые онимогут реально предоставить. Но то, что оказалось эффективным в однойорганизации, совсем не обязательно будет работать и в другой, даже если у ниходна сфера деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
