Парамонова Антиплагиат (1213474), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Чтобы вывести сумму премии, учитывают разработанные в компанииконкретные показатели труда и условия премирования.Кроме того, существует фиксированный размер выплат: одиндолжностной оклад, его половина или процент от суммы заработной платы.Дополнительно в качестве рекомендованных мероприятий предлагается65ввести финансовые вознаграждения двух типов:Награда за то, что достигнуты плановые цели компании. Такоепремирование - это основной стимул для персонала, который побуждает ихвыполнять задания.Поощрение инициативы - вознаграждение за усовершенствованиеоборудования, системы учета или других сторон деятельности организации.Данный вид премий можно объединить в специальную группу и применить,когда работник добился экономии сырья, материалов, какого-либо вида энергииили помог своей компании другим способом.К тарифной ставке сотрудника может быть добавлена доплата в томслучае, когда он:Совмещает профессии (должности).Выполняет обязанности другого сотрудника (который временноотсутствует).Трудится в неблагоприятных условиях.Работает ночью.Имеет ненормированный рабочий день.Достиг высокого профессионального уровня (получил класс илиученую степень, отмечен за высокие достижения, выполнял важные поручения).При новой обновленной схеме премирования необходимо принимать вовнимание следующие факторы:Достигнуты ли поставленные цели и влияют ли они на эффективностьтруда.Получены ли показатели, за которые будет начислена премия.Созданы ли условия, при которых можно осуществить премирование.Для работников различных служб и подразделений одного и того жепредприятия показатели премирования, цели и условия будут разными.Например, сотрудники технического контроля могут быть награждены только втом случае, когда достигнуты конкретные показатели качества продукции.
Для66конструкторов и технологов вознаграждение часто назначают за то, что ониразрабатывают и внедряют новую технику, технологии и материалы. Бухгалтерызарабатывают премиальные, составляя определенные отчеты и проводявычисления.Премиальные выплаты полагаются только тем работникам, которыесостоят в штате компании, а также людям, которые трудятся по срочномутрудовому договору (наняты для конкретного задания). В том случае, когдаработодатель заключает с лицом гражданско-правовой договор, раздел оденежном вознаграждении оговаривается отдельно.
Для работников, которые несостоят в штате, действуют другие условия: администрация может включитьпункт о премировании в коллективный договор или же обсуждаетнеобходимость доплат с представителем профсоюза, председателем советатрудового коллектива или с другим уполномоченным лицом.Когда очередной период подходит к концу (месяц, квартал, год) илизавершено конкретное задание, сотрудники бухгалтерии и руководители отделовприступают к распределению премий. В первую очередь бухгалтерыподготавливают справки о расходах за этот период, о фонде оплаты труда и отом, сколько средств будет направлено на финансовую мотивацию сотрудников.В общем виде пример расчета может выглядеть следующим образом:тариф премии делится на необходимое количество рабочих дней за месяц.Далее полученная цифра умножается на фактически отработанное время.Например, руководитель организации имеет оклад 50 000 руб., при этом вдоговоре прописано, что размер квартальной премии составляет 65% от оклада.Согласно рабочему графику, за квартал руководитель должен былотработать 50 дней, из которых фактически провел на рабочем месте 48.В этом случае при применении вышеуказанной формулы вознаграждениерассчитывается следующим образом:50000*65% =32500;(32500:50)*48=31200 руб.Таким образом, можно рассчитать премию любого сотрудника, но главное67- не забыть из полученной суммы вычесть налог (13%), а также всенеобходимые суммы выплат в пенсионный и другие фонды.Анализ систем стимулирования показывает, что компания использует какденежные, так и не денежные стимулы.
Поскольку на эффективность труда впервую очередь оказывает влияние уровень дохода работника, рассмотримприменяемую систему денежных стимулов. В организации в качестведенежного поощрения применяются премии. Успех программ премированиязависит от того, насколько правильно выбранные показатели премированиясоответствуют ключевым показателям деятельности компании.Недостатком к данной модели денежного стимулирования трудаработников является отсутствие корректирующих коэффициентов.
Данныекоэффициенты оказывают наибольшее влияние на размер премии, однако ихвеличина на прямую не связана с результатом деятельности компании, поэтомудействующая модель стимулирования мотивации персонала направлена наповышение финансового результата и на увеличение собственного капитала истабилизации положения компании. Кроме денежных стимулов, компанияиспользует неденежные стимулы - это социальные элементы защитыработников. В Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО«Железнодорожная торговая компания» утверждена и действует особаяпрограмма развития, в рамках которой любой сотрудник может повысить своюквалификацию.3.3. 58 Оценка эффективности предложенных мероприятийРеальная эффективность кадровой политики может быть определенатолько из сопоставления степени реализации целей с затраченными на этосредствами.
30Оценка эффективности работы персонала до внедрения мероприятий итого результата, который ожидается после внедрения рекомендованныймероприятий в Уссурийском отделе Хабаровского филиала ОАО68«Железнодорожная торговая компания» была проведена с использованиемсистемы показателей эффективности, включающей в себя следующиекатегории: достижение цели, качество функционирования, экономичность,изменения в качестве рабочей силы, внешние и внутренние социальноэкономические условия. В качестве респондентов выступали 3 6 специалиста и 1начальник отдела ( табл.
19).Уровень эффективности оценивался респондентами в баллах от 0 до 1.Максимальная сумма при этом могла достигнуть 29 баллов.Таблица 19 - Расчет показателей оценки эффективности системы 6 мотивацииперсонала до внедрения рекомендованных мероприятий и результат, которыйожидается после внедренияСистема направленийоценки эффективностиОсновные критерии оценкиэффективностиОценка в баллах (0–1)довнедренияпослевнедренияДостижение целиСтепень эффективности целей 0,5 0,8Расширение доли рынка сбыта 0,4 0,7Сохранение и развитиеорганизации 0,5 0,8Выход организации из кризиса иполучение прибыли 0,5 0,8КачествофункционированияСоотношение централизации идецентрализации 0,6 0,8Рост гибкости организационныхформ 0,5 0,6Соподчиненность дерева целей иуровней иерархии структуры 0,5 0,6Эффективность текущейобработки информации, включаяее комплексность 0,5 0,7Скорость и точность выдачиинформации по специальнымзапросам 0,4 0,6Надежность и безопасностьинформации 0,5 0,7Своевременность информации 0,5 0,65Наличие необходимойинформации 0,6 0,8 1569Экономия от масштабов сбора,обработки и передачи данных 0,5 0,7ЭкономичностьУдельный вес издержекуправления в общих издержкахпроизводства 0,6 0,8Затраты на подготовкууправляющих (руководителей) 0,3 0,5Затраты на привлечениеспециалистов–консультантов поуправлению 0,3 0,55Эффективность управляющих 0,5 0,75Точность решений, включающаяточность сбора исходных данныхи выполнения вышестоящих задач 0,6 0,8Надежность решений, связанная сих обоснованностью 0,6 0,7Быстрота подготовки и принятиярешений 0,4 0,65Гибкость и последовательностьпринимаемых решений 0,4 0,8Изменения в качестверабочей силыГибкость системы продвиженияпо службе 15 как нематериальныйстимул 0,5 0,8Материальные методыстимулирования 0,3 0,7Степень удовлетворениявыполняемой работы 0,6 0,75Внешние и внутренниесоциально–экономическиеусловияГибкость и приспособленность кизменяющимся условиям внешнейсреды 0,4 0,7Способность организацииправильно воспринимать,анализировать и прогнозироватьреальные внешние условия исвоевременно перераспределятьресурсы 0,4 0,7Наличие обоснованных и хорошосформулированных идей 0,3 0,65Способность эффективноиспользовать ресурсы 0,3 0,7Степень интеграции сотрудниковотдела продаж, обеспечивающейсогласованность их действий длядостижения общих целей0,4 0,6 670Максимальная сумма = 29Сумма 13,4 20До внедрения методических рекомендаций итоговая сумма баллов попоказателям оценки эффективности системы 6 мотивации персонала составляла13,4 баллов; после внедрения 6 ожидается эффективность мероприятий 20 баллов, при максимально возможном уровне в 29 баллов.Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение разработанногокомплекса мероприятий 6 по повышению мотивации персонала позволитзначительно стимулировать деятельность сотрудников Уссурийский отделХабаровского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания».Реальная эффективность мероприятий может быть определена только изсопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.
30Повысив уровень мотивации персонала, предприятие рассчитывает выйтина существенное увеличение прибыли. Подразумевается, что сотрудники,получив дополнительный стимул, будут приносить больше прибыли.Таблица 20 - Сводная таблица по расчету затрат от внедрения предлагаемыхмероприятий для Уссурийского отдела Хабаровского филиала ОАО«Железнодорожная торговая компания»Мероприятия, способствующие экономическому эффектуЗатраты, руб.месяц годРекомендованное мероприятие No 1. Дисконтная карта вфитнес-клуб для сотрудников компании (3 годовыхабонемента по 10 000 руб.)- 30 000,00Рекомендованное мероприятие No 2. Возможность контроляграфика отпусков-Рекомендованное мероприятие No 3. Проведение конкурсовсреди персонала и специальных акций-Рекомендованное мероприятие No 4.
Внедрение косвенныхметодов стимуляции12 500,00 150 000,00Рекомендованное мероприятие No 5. Регулярное повышениеквалификации сотрудников в целях повышения показателейвыработки и трудоемкости3 420,00 6 840,00Рекомендованное мероприятие No 6. Внесение дополнений иизменений в Положение о премировании работников-Всего 25 920,00 186 840,0071Таким образом, в случае применения рекомендованных мероприятий в2018 году ожидается повышение следующих показателей:увеличение выручки (внедрение новых методов стимулированияперсонала, таких как накопительная карта для сотрудников компании иливозможность контроля графика отпусков);уменьшение себестоимости;увеличение затрат на 186 840 руб. в год по применению предложенныхмероприятий, например, обучение новым методикам на ознакомительныхсеминарах;повышение рентабельности продаж минимум на 20%.На основании выделенных недостатков системы стимулирования трудаперсонала предприятия - Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО«Железнодорожная торговая компания» были представлены следующиеосновные рекомендации по совершенствованию данной системы:развитие соревновательного момента в системе стимулирования;возможность контроля графика отпусков;возможность повышения квалификации за счет компании;расширение социального пакета в виде системы бонусноговознаграждения за хорошие показатели работы (например, абонементы вбассейн или фитнес-клуб, или путевки для детей).Также было выявлено, что есть необходимость вовлечения персонала дляуправления кадровой политикой на предприятии.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезюмируем основные выводы по работе.Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации 69 труда,нужно реализовать три этапа: провести диагностику 69 существующей системыоплаты труда компании, разработать систему мотивации, в которой комплексноприменять материальные и моральные средства, 69 регулярно проводить 6972мониторинг и коррекцию 69 системы стимулирования труда.Объект исследования в данной работе - система стимулированияперсонала предприятия Уссурийский отдел Хабаровского филиала ОАО«Железнодорожная торговая компания».Основная цель проводимой в Уссурийский отдел Хабаровского филиалаОАО «Железнодорожная торговая компания» кадровой политики - повышениекапитализации Компании за счет поддержания и постоянногоусовершенствования единой системы подбора, оценки, адаптации, обучения,развития и мотивации персонала.Таким образом, в теоретической части были рассмотрены основныетеоретические подходы системы стимулирования труда, которые имеютширокое распространение в современной российской системе финансовокредитных организаций, а также классифицированы самые популярные видыматериальной и нематериальной мотивации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
