Деркач диплом НОВЫЙ (1213464), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Из сказанного выше следует, что проводимые в Филиале мерыприятия по совершенствованию стимулирования труда, основанные на материальном стимулировании работников (совершенствование оплаты труда, установление надбавок и премий), не смогли в достаточной мере повысить уровень стимулирования персонала. Это можно объяснить тем, что на предприятии основное внимание уделяется внешним методам стимулирования, а именно вознаграждениям (повышение оплаты труда, похвала, продвижение) и наказаниям (дисциплинарные меры, удержание из заработной платы, критика). Безусловно, данные методы играют не малую роль в повышении стимулировании сотрудников и могут приводить к немедленному и мощному воздействию, но оно не всегда продолжается в течение длительного времени.

Так, выявим основные достоинства и недостатки используемых в Филиале средств воздействия на стимулирование персонала (см. таблица 7).

Таблица 7 – Достоинства и недостатки системы стимулирования персонала в дирекции

Средства воздействия на стимулирование	Достоинства	Недостатки
1.Контроль и дисциплинарные меры	Деятельность Филиала регламентируется положениями о Филиале и отделах и контролируется не только руководством, но и периодическими проверками ОАО «РЖД»	Складывается жесткий административный менеджмент - система управления компанией, основанная на наказании, ужесточении дисциплины, принуждении. У каждой ошибки или неудачи есть персональный виновник, система административного управления не терпит ошибок, сурово наказывает за них. Данный метод управления может вызывать следующие негативные последствия
	четко знать требования, предъявляемые к работе		влияющие на качество работы Филиала: недостоверность информации – если действует система наказаний, то все сотрудники вольно или невольно начинают контролировать информацию, предоставляемую своим руководителям: увеличивается поток выгодной приукрашенной информации, а невыгодная либо искажается, либо просто утаивается; невозможность определить область для совершенствования; невозможность вовлечения сотрудников компании в производственный процесс из-за боязни взять на себя ответственность, риска

Окончание таблицы 7

2. Система компенсаций	1. Заработная плата стабильна и регулируется законодательством РФ	Отток квалифицированного персонала в сферу нефтегазовых проектов; молодые сотрудники стремятся найти более высокооплачиваемую работу.
	2. Законодательно обоснованная система премирования; индивидуальное премирование; вознаграждение по итогам работы	Слабая система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям.
	3. Предоставление социальных гарантий (предоставление кредитов, дошкольных учреждений, медицинского обслуживания и т.д.)	Недостатков не выявлено.
3.«Неденежны» методы Мотивирующая организация труда Кадровый менеджмент Менеджмент качества	1.Улучшение морально-психологического климата; возможность быть признанным в своем коллективе; поощрение качественной работы.	Психологический климат может быть комфортен лишь в небольшом коллективе (кабинете, отделе); между отделами отношения не всегда хорошие. Поощряют в основном начальники отделов, высшее руководство больше контролирует и наказывает.
	2. Обогащение труда за счет законченности и ответственности работы.	В некоторых подразделениях организация рабочих мест не соответствует санитарным нормам.
	3.Возможность карьерного роста;	Продвижение по карьерной лестнице идет медленно.
	4.Возможностьобучения и переподготовки с целью повышения уровня компетенции	Недостатков не выявлено
	5.Формированиесистемы менеджмента качества	Отсутствие единых методологических подходов к формированию вопросов качества;

Так, на основании таблицы 7, мы можем назвать следующие недостатки в системе стимулирования дирекции:

• использование репрессивного (административного) менеджмента: наказание преобладает над поощрением; мало возможностей проявить инициативу и способности;

• отток квалифицированного персонала в сферу нефтегазовых проектов; молодые сотрудники стремятся найти более высокооплачиваемую работу;

• не создается комфортный психологический климат между подразделениями дирекции;

• медленное продвижение по карьерной лестнице;

• слабая система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям;

• в некоторых подразделениях дирекции организация рабочих мест не соответствует санитарным нормам;

• отсутствие единых методологических подходов к формированию вопросов качества; недостаточная мотивация персонала в повышении качества услуг.

Таким образом, при рассмотрении системы стимулирования персонала в дирекции, было установлено, что для снижения текучести, укомплектования и закрепления кадров в дирекции руководством в течение 2016 года были приняты меры по совершенствованию стимулирования и оплаты труда работников. Однако, при последующем более глубоком анализе стимулирования, было определено, что, несмотря на проводимые в дирекции мероприятия материального стимулирования работников, стимулирования персонала имеет низкий показатель и является наиболее проблемной областью в Филиале.

На основе анализа основных средств воздействующих на стимулирование персонала, были выявлены достоинства и недостатки в системе стимулирования персонала дирекции.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ДСС ОАО «РЖД»

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию стимулирования

На основе анализа системы стимулирования персонала в Филиале, было определено, что руководство Филиала большое внимание уделяет материальным способам воздействия на стимулирование (совершенствование оплаты труда, установление надбавок и премий).

Однако, важно понимать, что никакая система бонусов, поощрений, система пряника и кнута не поможет сделать так, чтобы сотрудник был в постоянном состоянии результативности. Все это внешнее, а не внутреннее. А любая внешняя система мотивации работает до тех пор, пока человеку в ней комфортно и интересно. Когда интерес пропадает, никакая внешняя структура его не удержит. Деньги – это срочная мативация, угасающая быстрее всего, следовательно, мы получим сотрудника на короткий срок.

Поэтому руководству дороги особое внимание необходимо уделить внутренним мотивирующим факторам, которые связаны с качеством трудовой жызни имеют тенденцию воздействовать более глубоко и длительно, поскольку они присущи самим людям, а не навязаны извне.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом необходимо брать в расчет производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповую или коллективную эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Так, нами были разработаны мероприятия по усилению трудовой мотивации, основанные на внутренних мотивирующих факторах:

1.Развитие кадрового потенциала, в частности развитие молодых работников на дороге.

В условиях организационных преобразований, технического перевооружения и внедрения новых технологий молодежь является основным источником инициативы и развития компании. Именно в молодых работниках виден резерв специалистов, обладающих современным мышлением и способных оперативно осваивать новые виды деятельности и инновационные методы решения производственных и управленческих задач. А значит, одним из приоритетов в деятельности компании долждна стать реализация комплексной, сбалансированной молодежной политики, направленной на содействие профессиональному росту молодых работников, становлению и развитию лидерских качеств, активной жизненной позиции и производственной инициативы.

Под действие мероприятия должны попасть все молодые специалисты в возрасте до 30 лет, а также студенты отраслевых учебных заведений, дети железнодорожников — как потенциальные работники.

Основными направлениями мероприятия должны стать:

• совершенствование системы профориентации;

• обучение и профессиональный рост молодых специалистов;

• развития нормативно-правовой базы, закрепляющей решения компании в области молодежной политики.

Главная цель данного мероприятия — привлечение, закрепление, профессиональное становление и развитие молодых работников как главного стратегического ресурса компании.

В случае перевода с согласия служб (отделов) управления персоналом молодого специалиста из одного подразделения ОАО "РЖД" в другое данный статус за ним сохраняеться и срок его действия не прерывается.

Компания предоставляет большие льготы и гарантии для привлечения молодых амбицыозных людей, только что вышедших из высших учебных заведений. Они представлены в положении о молодом специалисте ОАО "РЖД" утвержденным распоряжением ОАО "РЖД"
от 04.05.2008 г. N 970р.

При направлении молодого специалиста на работу, связанную с переездом в другую местность:

а) оплачиваются расходы на переезд молодого специалиста и членов его семьи, а также на провоз имущества в размере фактических расходов, подтвержденных проездными документами (к членам семьи молодого специалиста относятся жена (муж), а также дети и родители обоих супругов, находящиеся на его иждивении и проживающие вместе с ним);

б) оплачиваются расходы по обустройству на новом месте жительства:

• в размере одного должностного оклада и одной четвертой должностного оклада молодого специалиста на каждого переезжающего члена семьи;

• в размере двух должносных окладов и половины должностного оклада молодого специалиста на каждого переезжающего члена семьи при переезде в районы Крайнего Севера и приравненные к ним местности;

в) выплачиваются суточные за каждый день нахождения в пути следования к месту работы в размерах, не менее установленных Правительством Российской Федерации для организаций, финансируемых из федерального бюджета;

г) предоставляется оплачиваемый отпуск для оббустройства на новом месте жительства продолжительностью до семи календарных дней;

д) возмещаются расходы по временному найму жилого помещения (кроме стоимости коммунальных услуг) в порядке и размерах, определенных нормативными документами ОАО "РЖД", или в установленном порядке предоставляется специализированное жилье.

В случае увольнения работника переехавшего в другую местность специализированное жилье изымается.

Таким образом, изходя, из выше изложенного можно предложить компании как дополнительное стимулирование своих сотрудников по истечении срока 20 – 25 лет стажа работы в компании ОАО «РЖД» передать сотруднику в собственность то специализированное жилье, в котором он проживает в момент его работы в компании.

2.Управление карьерой.

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом;

Характеристики

Список файлов ВКР