Деркач диплом НОВЫЙ (1213464), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

- это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника;

- продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, возможностей. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению, Поэтому должны учитывать индивидуальные возможности и потребности работника, тогда внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации будет способствовать проявлению самостоятельности и инициативности работника, творческой и инновационной деятельности; и, как следствие, человек будет получать удовольствие от работы и более качественно выполнять задания.

3.Разработка системы оценки персонала по определенным критериям.

Из методов оценки существует только аттестация, которая проводится раз в три года комиссией. Аттестация представляет собой экзамен по билетам, целью которого является выявление знаний теоретического характера документации и необходимых рабочих процедур. Таким образом, оцениваются только профессиональные знания и умения, не затрагивая качеств личности.

Суть данной рекомендации: разработка и использование критериев оценки работников для обоснования размера начисляемых премий и для оценки персонала при приеме на работу, что окажет положительное влияние на поведение и развитие личности, на ответственность работника за свои действия и самокритичную оценку трудовых достижений.

4.Новая система премирования.

В июле 2010 года в ОАО «РЖД» утверждена корпоративная система премирования, с учетом трехуровневого подхода, которая объединяет интересы Компании и потребности работников.

Система премирования работников филиалов ОАО «РЖД» состоит из трех уровней:

1 уровень.

Условия, определяющие право работников на получение премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда.

2 уровень.

Показатели премирования, характеризующие ключевые задачи, позволяющие оценивать результативность производственно-хозяйственной деятельности всего филиала или структурного подразделения.

3 уровень.

Индивидуальные показатели премирования, характеризующие деятельность работника или группы работников (комплексные бригады, отделы).

На основе этих данных можно порекомендовать ввести рейтинговую систему премирования между отделами дирекции социальной сферы.

Суть данной рекомендации: разработка программы для выставления заработанных отделом балов в течение всего месяца на основе этих балов и будет осуществляться премирование сотрудников. Данный метод должен сплотить коллектив и поднять корпоративный дух.

5.Улучшение условий труда, организация рабочих мест в соответствии с санитарными нормами.

Устранение отрицательных факторов на рабочем месте, хотя и не обеспечивает мотивацию само по себе, тем не менее, способно поднять настроение сотрудников.Ф. Герцберг изучая мотивацию, вывел концепцию стимулирующих факторов на работе. Проведя исследования, он установил, что стимулирующие факторы – это условия, способствующие здоровой остановке на работе, хотя и не являющиеся её первопричиной.Поэтому руководитель должен постоянно работать над тем, как поднять настроение персонала. В качестве основных шагов можно предпринять следующее:

• планировка служебных помещений включает в себя распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние перемещения, обеспечивают экономное использование площади и сохранение здоровья работающих

• подбором цветовой гаммы и освещения удается на уровне подсознания настроить сотрудников на производительную работу, а также создать ощущение простора;

• музыкальная пауза может быть идеальным способом раслабиться в конце рабочего дня. А участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива;

• правильно подобранные мебель и оборудование облегчают однообразную работу и способствуют повышению производительности труда, а также сохраняют здоровье сотрудников. Хорошей идеей является приобретение эргономичных приспособлений облегчающих работу за пультом, письменным столом (подставки для ног, подголовники, подушки поддерживающие поясницу и т.д.) и при работе за компьютером (упоры для запястья, эргономичная клавиатура и мышь, выдвижная подставка).

Таким образом, для устранения недостатков выявленных в системе мотивации персонала, нами были предложены пять мероприятий по совершенствованию данной системы: Расвитие кадрового потенциала, в частности развитие молодых работников на дороге, управление карьерой, разработка системы оценки персонала по определенным критериям, новая система премирования.

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Эффективность в менеджменте – характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременного достижения целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных показателей и ограничений.

Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала должно способствовать развитию предприятия, его персонала, обеспечить выполнение целей организации, улучшению качества оказываемых услуг, понижение текучести персонала, сокращение расходов на персонал и повышению

Главным показателем экономического эффекта по новым мето­дическим рекомендациям являеться превышение стоимостной оценки результатов осуществления инновационных мероприятий за рас­четный период (доходов) над стоимостной оценкой затрат ресурсов за тот же период.

Следует обратить внимание на то, что «эффект» и «эффективность» - это разные понятия.

Экономичес­кий эффект - это соотношение между результатом и затратами на его ролучение. Эффект рассчитывается по формуле (1).

Эффект = результат – затраты (1)

Однако эффект сам по себе недостаточно характеризует деятель­ность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, с какими затратами получен этот эффект, т.е. во что обошелся резуль­тат. Одинаковые затраты труда могут дать разный эффект и, наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затрата­ми труда. Цель общественного производства - получение больше­го эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, т.е. отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину – эффект- с другой абсолютной величиной - затратами. Такое сопоставление дает относительную величину – эффективность, которая рассчитывается по формуле (2).

Эффективность = эффект/затраты (2)

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам че­ловеческой детальности, и его оценка не всегда может быть произ­ведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результа­тов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы, поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Результат управленческого труда имеет не только экономичес­кий, но и социальный эффект. Что же касается затрат, то они пред­ставляют собой живой и овеществленный управленческий труд.

Для определения экономического эффекта от управленческого тру­да используют различные способы: по показателям предприятия, орга­низации и функционированию труда управленческого персонала; по объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принима­емых решений; по выполнению функций управленческих звеньев.

К показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, относятся:

• сокращение потерь рабочего времени управленческого персо­нала за счет улучшения организации труда, механизации и автома­тизации трудоемких операций в сфере управления;

• снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

• уменьшение текучести кадров;

• повышение квалификации управленческого персонала, качества работы, улутшение условий труда, обоснованность управленческих решений, культура управления и др.

• повышение производительности труда за счет повышения квалификации персонала.

Реализацию социальных мероприятий не всегда в полной мере можно оценить в количественном и стоимостном выражениях, но проведение многих инноваций, направленных на решение соци­альных задач позволяет получить и экономичес­кий эффект. Экономический эффект такихмероприятий включает в себя увеличение количества рабочих дней и объема оказываемых услуг, сокращение потерь рабочего времени, уменьшение затрат на поиск, обучение персонала и др.

1. Сокращение потерь рабочего времени

Экономия от сокращения потерь рабочего времени и непроизво­дительных затрат персонала определяется по формуле (3):

, (3)

где Р_t - экономия за счет сокращения потерь рабочего времени, руб.;

В – сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в тече­ние рабочего дня, ч.;

Ч – чистленность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел.;

Ф – годовой фонд рабочего времени одного работника, дни;

S – средняя годовая стоимость одного человека-часа работника, руб.

Годовой фонд рабочего времени одного работника составляет 254 дня в год или 2032 рабочих часа в год.

Средняя годовая стоимость одного чел/часа работника (при средней зарплате в 20000 руб.) составляет 83,3 рублей в час.

Следовательно, экономия за счет сокращения потерь рабочего времени в годв одном из структурных подразделений Филиала будет составлять:

(руб.)

1. Снижение трудоемкости обработки информации

Расчет годовой экономии (P_t­­­­­­­) от снижения трудоемкости обработки информации произ­водится по формуле (4):

, (4)

где P_t – экономия за счет снижения трудоемкости обработки информации, руб.;

Т₁, Т₂– трудоемкость процедуры (операции) до и после реализации инноваций, чел/дни;

Ц_ч– средняя годовая стоимость одного чел/дня, руб.

Средняя годовая стоимость одного чел/дня составляет 666,4 руб.

Трудоемкость процедуры до реализации мероприятий (из расчета 1,5 часа на процедуру) – 8 чел/дня; после реализации мероприятий (из расчета 1 час на процедуру) – 5,33 чел/дней. (Как получены цифры, что за процедура?)

Следовательно, годовая экономия от снижения трудоемкости одной процедуры будет составлять:

(руб.)

1. Уменьшение текучести кадров.

Как известно, большой ущерб предприятию наносит текучесть кадров.

Создание для работников благоприятных условий для развития карьеры, повышения квалификации, а также улучшение условий труда поможет снизить текучесть кадров.

Экономия за счет уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле (5):

, (5)

где P_t – экономия за счет уменьшения текучести кадров, руб;

К_ч1,, К_ч2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести кадров после реализации проекта, %;

- среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров

(снижение производительности труда в течение двух недель у работников, решивших уволиться; низкая производительность труда вновь принятых на работу; затраты, связанные с обучением и др.).

При существующей текучести кадров в дирекции затраты на подбор и оценку кандидатов в 2016 году составили:

• на поиск кандидата из внешних источников путем обращения в кадровые агентства – 8000 рублей. В 2016 году при использовании услуг кадровых агентств в дирекцию было принято 15 человек, таким образом затраты на поиск кандидатов составили 120000 рублей.

• на адаптацию новых сотрудников к корпоративным информационным системам в среднем затрачивается около 4000 рублей на 1 человека. В 2016 году в ДСС было принято 1396 работников, таким образом в среднем затраты на обучение составили около 5584000 рублей.

Так экономия за счет уменьшения текучести кадров в 2016 году составит:

P_t=5704000*(1-8/9,5)=1140800 (руб.)

Характеристики

Список файлов ВКР