диплом - на печать (1212952), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

– заполнение штатной единицы без длительной адаптации;

– развитие нужных для компании компетенций.

3.2. Мероприятия по совершенствованию процесса найма персонала

Одним из мероприятий по совершенствованию процесса найма персонала может стать четкий грамотный план адаптации нового сотрудника. Период адаптации может длиться от нескольких недель до нескольких месяцев. Самым сложным этапом адаптации следует назвать временной промежуток от одного до трех месяцев. Каждый руководитель, принимая нового сотрудника на должность, обязательно должен утвердить период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может превышать трех месяцев (кроме должности руководителя и главного бухгалтера). За это время новый сотрудник должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Каждый коллектив имеет свои законы, которые уже сложились задолго до прихода нового сотрудника, и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее новый сотрудник поймет законы коллектива, а также сложившиеся отношения внутри него, тем скорее произойдет его профессиональная адаптация. Когда сотрудник приходит на новое место работы, он всегда чувствует себя неуверенно и неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Человек попадает в незнакомую обстановку, ему нужно приспосабливаться к новым людям, к новой территории, к правилам поведения.

Основная задача руководителя и кадровой службы состоит в том, чтобы как можно быстрее снять тревогу сотрудника, связанную с неизвестностью. В первую очередь необходимо познакомить сотрудника с будущими коллегами, четко и грамотно объяснить имеющиеся задачи, донести информацию о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый сотрудник должен почувствовать атмосферу нового предприятия. Это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом рабочем месте. Необходимо, чтобы новый сотрудник увидел, что его введение в организацию не спонтанный запутанный процесс, где ему самому предстоит освоить все законы, правила и нормы взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Найм персонала –это длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались потраченными впустую, и новый сотрудник не покинул организацию в первые месяцы работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны как можно тщательнее позаботиться о том, чтобы ввести нового сотрудника в коллектив и рабочую сферу, помочь ему адаптироваться.

В связи с этим, необходимо разработать четкий план адаптации нового сотрудника (Приложение 1).

Процесс адаптации представлен в виде блок-схемы на рисунке 17.

Начало

Установление прогноза адаптивности нового сотрудника

Ориентация нового сотрудника в принципах функционирования организации в целом

Ориентация нового сотрудника в принципах функционирования структурного подразделения

Ориентация нового сотрудника в его функциональных обязанностях

Контроль над процессом адаптации нового сотрудника

Да

Нет

Конец

Рисунок 17 - Процесс адаптации персонала «ТК «Шилка-бэттэрис»

В состав процесса адаптации нового сотрудника должны входить следующие этапы:

1. Ознакомление с руководящим составом организации и остальным коллективом.

Новый сотрудник должен быть представлен всему коллективу в первый день работы, а руководство в свою очередь должно позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

1. Ознакомление с историей, традициями, законами, особенностями и менталитетом организации.

Менеджер по персоналу должен донести до нового сотрудника информацию о том, как и когда была основана организация, какое развитие она получила со временем. На этом этапе следует познакомить нового сотрудника с особенностями организации, выработанными традициями. Руководство должно стремиться к тому, чтобы новый сотрудник не только понял структуру и принципы работы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности. В последующем это поможет новому сотруднику ощутить принадлежность к организации, в которой он осуществляет свою трудовую деятельность.

1. Ознакомление с зоной, где находится рабочее место нового сотрудника.

Руководству следует не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом, предоставить в распоряжение сотрудника все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

1. Следует обратить особое внимание на социально-психологические особенности будущих коллег.

Руководитель должен дать краткие характеристики будущих коллег нового сотрудника. Чем раньше новый сотрудник сумеет влиться в коллектив, тем полезнее это будет для производственного процесса.

1. Знакомство с конечным продуктом компании.

Следует ознакомить нового сотрудника с ассортиментом и ценами на продукцию, а также сделать акцент на рыночных конкурентных преимуществах организации.

1. Ознакомление с должностной инструкцией.

Следует досконально объяснить новому сотруднику его должностные инструкции. Сделать это нужно таким образом, чтобы не осталось никаких пробелов или вопросов.

1. Ознакомление с системой оплаты труда.

Необходимо объяснить принципы системы оплаты труда, озвучить условия выплаты бонусов и социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат заработной платы и аванса.

1. Ознакомление с планами и перспективами развития, как в целом организации, так и отдельного подразделения, где работает новый сотрудник.

Новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы внутри организации, которая планирует свое развитие.

Последним этапом процесса введения нового сотрудника в организацию является его переход в полноправные члены коллектива. Данный переход может осуществляться, когда новый сотрудник организации реально освоил ее нормы и ценности. Для самого человека данный процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации может быть различной. Это может быть, например, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и другое. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Внедрение такой системы поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Ощущая постоянную поддержку со стороны руководства, а значит свою ценность для организации, молодой сотрудник не будет ставить себя ниже остальных, а будет решать профессиональные проблемы вместе со всем коллективом.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому сотруднику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, назначается наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника.

Далее обсудим экономическую эффективность адаптации нового сотрудника. В данном случае затраты будут состоять только из доплаты наставнику. Данная доплата не велика, так как не требует от наставника масштабных вложений сил и времени. Размер доплаты составляет 5000 рублей ежемесячно в течении периода прохождения испытательного срока новым сотрудником. Предположим, что за год наставничество потребуется семи новым сотрудникам. Сумма доплат составит 35 000рублей в год, что не будет являться существенными расходами организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Применение наставничества в ООО «ТК «Шилка-бэттэрис»показано, поскольку;

– присутствует высокая текучесть кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;

– для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков.

В данном случае при расчете эффективности мероприятий скорее имеет место социальная эффективность. Любое мероприятие направленное на совершенствование процедуры найма помимо экономических последствий имеет также последствия социального характера. Если в отношении экономического эффекта имеется разработанная методика, то оценить социальную эффективность в денежном измерении непросто и его приходится описывать словесно, представляя как некую положительную или отрицательную тенденцию. Социальный эффект может появиться через весьма отдаленное время после внедрения проекта.

В случае улучшения практики найма персонала в организации можно получить следующие положительные социальные тенденции: повышение качества трудовой жизни, накопление руководителями человеческого капитала, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести, повышение надежности работы руководителей и другого персонала, улучшение морально-психологического климата, быстрое заполнение освободившихся должностей.

Далее следует отметить, что процесс найма персонала — это один из самых проблемных и в то же время один из самых необходимых процессов в жизни любого предприятия. Крайне важная задача менеджера по работе с персоналом ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» состоит в том, чтобы оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Один из путей к данной цели –это планирование и бюджетирование. Планирование не сводится только лишь к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Планирование предполагает углубленный анализ реальных потребностей в персонале. Очень часто новую должность создают потому, что могут себе это позволить. На самом же деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени.

Все эти процессы довольно процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. Только после того, как руководство компании убедилось, что должность действительно необходима, определилось со сроками, можно составлять кадровый план.

Кадровый план необходим, чтобы позволить описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени.

Подбор кандидатов следует начинать исходя и того, какая именно должность становится вакантной. Иногда специфика подбора сотрудников состоит в том, что переговоры ведутся продолжительное время, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ.

Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше отводится времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов, а, следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Именно это обуславливает точку пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала, эти два процесса не могут быть разделены.

Итак, при составлении кадрового плана следует отталкиваться от следующих вопросов:

– количество сотрудников;

­– уровень квалификации сотрудников;

– когда и где будут необходимы данные сотрудники (планирование потребности в персонале);

– каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;

­– каким образом можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

– каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Формировать кадровый план целесообразно в системе 1С, здесь будет храниться информация об открытых вакансиях, требованиях к соискателям и необходимом количестве новых сотрудников. Кроме того, программа позволит оценить эффективность затрат и скорость подбора персонала. Стоимость программы варьируется, минимальные затраты на приобретение составят лишь 4600 рублей.

Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы найма и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.

Далее предлагается внедрить элементы методики оценки персонала, как один из способов снижения уровня текучести кадров в компании. Получение своевременной информации о качестве работы персонала, о настроениях в коллективе позволит преодолеть зарождающиеся негативные процессы и удержать наиболее ценные кадры, в том числе и новых сотрудников.

При увольнении сотрудник передает свои негативные эмоции своим коллегам, и волнения в коллективе не убывают с выходом наиболее неудовлетворенного звена, а только нарастают.

Одним из наиболее эффективных средств получения информации признается анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности сотрудников ООО «ТК «Шилка-бэттэрис».

Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:

1. Разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности сотрудников.

2. Проведение анкетирования.

3. Анализ уровня удовлетворенности сотрудников.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы (например, различные социальные программы).

Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:

– совершенно удовлетворен;

Характеристики

Список файлов ВКР