диплом - на печать (1212952), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Менеджер по подбору персонала договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. На собеседовании может присутствовать начальник отдела. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование с директором.

В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела редко присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по подбору персонала. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно.

В ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» используется метод анкетного опроса и интервьюирования. Такой метод не является надежным способом отбора специалистов. Необходимо при проведении собеседования присутствие начальника отдела, в целях принятия более сбалансированного решения.

При положительном решении о найме сотрудник пишет заявление о приеме на работу и предоставляет все положенные документы(копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки).

Далее происходит ознакомление с нормативными документами – правила внутреннего трудового распорядка, положение о коммерческой тайне, правила делового этикета. Подписывается лист ознакомления для каждого документа, при необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности, заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

Менеджер по подбору персонала проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о принятой в организации форме одежды, корпоративных мероприятиях. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей.

Срок внедрения в должность в организации составляет одну неделю. Такой короткой адаптации явно недостаточно, и сотрудник оказывается в дискомфортной ситуации, когда, еще не встроившись в структуру компании, получает задания наравне с опытными коллегами. Это же является одной из причин угнетения новичков и их увольнения.

По итогу анализа системы найма в ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» можно сделать вывод, что найму, в том числе и адаптации персонала не уделяется должного внимания. Такое положение дел может приводить к психологической напряженности в трудовом коллективе, такая ситуация сводит вероятность успешной деятельности предприятия к нулю.

По итогу проведенного анализа системы найма в ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» были выявлены следующие недостатки:

– недостаточный кадровый потенциал;

– неэффективное использование источников найма;

– недостаточный срок адаптации сотрудников;

– наличие текучести кадров торгового персонала;

– отсутствие грамотной кадровой политики;

– неэффективная система найма персонала в целом.

Главная проблема состоит в том, что на предприятии недопустимый коэффициент текучести кадров, который к тому же имеет тенденцию к увеличению. Сотрудники компании не видят перспектив ни роста, ни даже движения внутри компании. Однообразие порождает безысходность, путь из которой один – увольнение. Эта проблема является общей для большинства Российских компаний - карьерный рост возможен только при увольнении.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТК «ШИЛКА-БЭТТЭРИС»

3.1. Рекомендация по использованию источников найма персонала

Проведя анализ процесса найма персонала в ООО «ТК «Шилка-бэттэрис», можно сделать вывод, что в целом найм персонала на предприятии осуществляется правильно, но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы и недочеты.

Например, при наборе кандидатов на высокие посты, руководитель использует свои личные связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. Однако, продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле. К тому же, это повышает их заинтересованность сотрудников, улучшает моральный климат в коллективе. Следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

­– оглашение всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за две недели до начала набора со стороны;

– опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем сотрудникам, кто имеет наибольший стаж работы);

– опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантную должность в результате отбора;

– распространение достаточного количества бланков заявлений;

– информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом всех этих мероприятий должно быть решение о том, привлечь ли персонал со стороны или обойтись собственными силами.

Преимущества внутренних источников найма персонала:

– предоставление возможности для карьерного роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический климат в коллективе);

– незначительные материальные затраты;

– знание претендентом данной организации;

– более тесное знакомство с работником, наличие представлений о его навыках;

– возможность более быстрого закрытия вакантной должности;

– «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

­– целенаправленное повышение квалификации персонала;

– минимизация текучести кадров.

Предлагаю использовать в ООО «ТК «Шилка-бэттэрис»такой метод найма персонала из внутреннего источника, как внутренний кадровый конкурс.

Некоторые компании в условиях все более ощущаемого дефицита квалифицированного персонала закрывают вакансии с помощью внутреннего конкурса. К данному виду найма прибегают, если нужно найти сотрудников на открывшиеся руководящие посты, провести отбор персонала для пополнения кадрового резерва, а также снизить затраты на привлечение новых кадров.

В первую очередь при проведении кадрового конкурса следует определить должности для замещения и составить требования к ним. Необходимо обратить внимание, что критерии отбора к внешним претендентам и штатным сотрудникам не должны отличаться, так как требования к соискателю не зависят от того, каким именно образом закрывается вакансия. Чтобы составить требования к должности, сначала следует описать непосредственный функционал работника, а затем определить, какие личные качества и навыки необходимы сотруднику, чтобы выполнять поставленные перед ним задачи. Например, требования к должности для кандидата на вакансию руководителя отдела продаж могут выглядеть следующим образом (Рисунок 16).

ТРЕБОВАНИЯ К ДОЛЖНОСТИ

Название компании__________ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» ________­______

Должность_________________­руководитель отдела продаж______________­

Функционал

- осуществляет тактическое и оперативное планирование работы отдела продаж;

- ставит задачи подчиненным;

- работает с ключевыми клиентами;

- …

Что должен знать

- технику продаж, правила заключения договоров;

- нормы и правила документооборота компании;

- основы маркетинга, маркетинговых исследований;

- …

Что должен уметь

- формировать ценовую и ассортиментную политику компании;

- проводить анализ продаж, финансовых показателей, рыночной конъюнктуры, клиентской базы;

- владеть навыками работы в программе 1С;

- …

Личностные качества

- инициативность;

- коммуникабельность;

- умение убедить в правильности своей точки зрения;

- …

Рисунок 16 – Требования к должности руководителя отдела продаж ООО «ТК «Шилка-бэттэрис»

Далее для проведения конкурса необходимо составить Положение о конкурсе на замещение вакансий. В данном документе следует прописать, на какие вакансии объявляется конкурс, указать сроки проведения конкурса, требования к должности, задачи отборочной комиссии, ее состав и т. п. При составлении Положения очень часто возникает вопрос: кто должен входить в отборочную комиссию? Как правило, это руководитель отдела, в котором открыта вакансия, несколько экспертов, например менеджер по персоналу, ведущие специалисты отдела. Количество членов комиссии должно быть нечетным.

Следующим шагом должно послужить информирование сотрудников о конкурсе. Необходимо разместить объявление. Сделать это можно на корпоративном сайте компании, разослать информацию по внутренней электронной почте или же сделать это в устной форме, например, на общем собрании за две-три недели до проведения внутреннего конкурса. В объявлении необходимо указать вакансию для замещения, координаты специалиста, к которому следует обращаться в случае принятия решения об участии, а также сроки проведения конкурса.

Далее следует собрать заявки сотрудников и провести первичный отбор. Если кандидат не подходит для участия во внутреннем конкурсе, необходимо информировать его, корректно объяснив причины отказа. Количество заявок на открытую вакансию зависит от уровня должности, стремления сотрудников реализовать свои профессиональные амбиции в рамках организации. Например, отдел продаж несколько больше по количеству работников, чем отдел маркетинга, поэтому на должность руководителя отдела продаж и заявок будет больше. Предполагается, что на практике на одну должность при проведении внутреннего конкурса, будет претендовать от двух до шести человек.

После необходимо оценить кандидатов и принять решение о закрытии вакансии. Метод оценки кандидата можно выбрать любой: тест, анкетирование или ролевые игры. По моему мнению, наиболее действенным будет использовать стандартное собеседование, в процессе которого необходимо сделать главный акцент на потенциальных возможностях конкретного сотрудника и особо тщательно проанализировать компетенции, необходимые на новом месте. Также нужно оценить личностные качества кандидата, которые потребуются для выполнения поставленных задач. После оценки комиссия должна принять решение, кто именно из кандидатов займет новую должность. Далее составляется отчет о результатах конкурса. На основании результатов издается приказ о переводе сотрудника на новую должность и составляется дополнительное соглашение к трудовому договору. Если решение принято и кандидат утвержден, следует огласить результаты конкурса всем сотрудникам.

В первую очередь необходимо, чтобы условия конкурса были привлекательными для сотрудников. Работники должны понимать, почему им выгодно претендовать на должность. Регламент конкурса и его процедуры должны быть прозрачными для всех участников. Следует проводить больше разъяснений в коллективе, объяснять, как и для чего проводится внутренний конкурс, какие возможности открываются победителям и т. п. Также можно сделать участие в конкурсе материально привлекательным.

Для организации и практического внедрения внутреннего конкурса необходимо совершить ряд вышеупомянутых действий. Следовательно, необходим специалист, который будет выполнять данные виды работ.

Как было указано выше, отдел кадров в ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» состоит из директора по персоналу и менеджера по работе с персоналом. Согласно общепринятым нормам, на каждые 75 человек в организации должен приходиться один менеджер по работе с персоналом. Численность персонала ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» в 2014 году составляет 140 человека. Исходя из этого, отдел кадров должен остаться в прежнем составе. Предлагаю премировать отдел продаж за организацию кадрового конкурса на сумму 17 000 руб. Предположительно, кадровый внутренний конкурс в организации будет проводиться 3 раза в год. Следовательно, сумма премирования составит 51 000 рублей в год.

При этом дополнительных затрат организация не понесет, так как располагает собственными неиспользуемыми ресурсами, которые будут задействованы при проведении кадрового внутреннего конкурса.

Подобная практика в других организациях показывает, что введение внутреннего конкурса в процесс найма персонала позволяет увеличивать годовую выручку организации на 0,02 %.

Рассчитаем эффект и экономическую эффективность данного мероприятия по формулам

E=Э/З, (3)

гдеЕ – экономическая эффективность;

Э –эффект от мероприятия;

З – расходы на мероприятие.

Э=Р-З, (4)

где Э – эффект от мероприятия;

P – доходы организации;

З – расходы на мероприятие.

Доходы организации в 2015 году составили149000 тыс.руб.

Эффект (Э) = 149000*0,02 – 51 = 2929 тыс. руб.

Экономическая эффективность (Е) = 2929/51=57,43

Расчет эффективности показывает, что внедрение данного мероприятия является экономически целесообразным.

Преимущества внутреннего конкурса как источника найма персонала:

– снижение затрат на подбор персонала;

– знание достоинств и недостатков кандидатов;

– мотивация сотрудников, нацеленных на карьерный рост;

– повышение лояльности персонала;

Характеристики

Список файлов ВКР