диплом - на печать (1212952), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

– удовлетворен;

– затрудняюсь ответить;

– не удовлетворен;

– совершенно не удовлетворен.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен (Таблица 11).

Таблица 11 - Анкета оценки уровня удовлетворенности сотрудников

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания".

ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» относится к небольшим предприятиям, поэтому в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники, в том числе и те, кто во время анкетирования был на испытательном сроке. Все сотрудники заполняли анкеты анонимно. Анкеты раздавались по разным отделам. Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе. Самым сложным при проведении любого опроса, в том числе и анкетирования, является его обоснование.

Иногда имеет смысл определять индекс удовлетворенности работников, разделенных на группы (в пределах одного отдела или всей компании) по демографическим критериям, в частности возрастным (до 20 лет, 20–25 лет, 25–30 лет, 30–35 лет, 35–40 лет, 40–45 лет, более 45 лет). Подобное деление целесообразно, к примеру, в том случае, если компания делает ставку на молодой персонал, а анализ текучести кадров показал, что большинство увольняющихся в возрасте до 35 лет. Тогда сравнение уровней удовлетворенности людей из разных возрастных групп позволит детализировать стратегию управления персоналом и избежать большой части увольнений.

С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

– совершенно удовлетворен (+1,0);

– удовлетворен (+0,5);

– затрудняюсь ответить (0,0);

– не удовлетворен (-0,5);

– совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности по каждому из факторов рассчитывался по формуле

I_yд= 1Чn₁Ч0,5Чn₂+(-0,5) Чn₃+(-1,0) Чn_{4 ,} (5)

n₁₊ n₂₊ n₃₊ n₄

где I_{yд –} индекс удовлетворенности;

Чn_1, Чn_2, Чn_3,Чn₄ – соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались;

В зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы (Таблица 12).

Таблица 12 - Интерпретация числовых значений индекса удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности. Здесь можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе.

Затем проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. Факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности (Таблица 13).

Таблица 13 – Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Организация досуга	0,85
2	Подарки ко Дню рождения, Новому году	0,83
3	Обеспечение канцелярскими принадлежностями	0,82
4	Перспектива роста	0,77
5	Условия труда	0,76
6	Заработная плата	0,70
7	Организация и содержание корпоративных праздников	0,64
8	Микроклимат в коллективе	0,63
9	Распределение нагрузки на сотрудников	0,59
10	Отношения с коллегами	0,53
11	Занимаемая должность	0,51
12	Организация труда	0,50
13	Содержание труда	0,48
14	Премия	0,47
15	Отношения с непосредственным руководителем	0,40
16	Справедливость материального и морального поощрения	0,31
	Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,61

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

– внедрить программу обучения сотрудников за счет внутренних тренингов;

– разработать новые должностные инструкции с указанием конкретных целей, задач, требований и критериев оценки;

– дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;

– составить план проведения корпоративных праздников;

– систематически проводить планерки, встречи с коллективом;

– вовлекать сотрудников в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно универсален, кроме того может использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство организации, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, а также о степени удовлетворенности новых сотрудников, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

В заключении рассчитаем экономический эффект от снижения текучести кадров по формуле

Э = (P* T * Z) * M, (6)

где Р – средняя численность персонала;

Т – средняя величина текучести кадров в изучаемом периоде;

Z– средняя величина оплаты труда в месяц на одного работника;

М – сравнительный проигрыш нового сотрудника в сравнении с полноценным за время адаптационного периода.

Э = (87 * 0,2 * 31666)*3 = 1 652 965 руб.

Таким образом, экономический эффект от полного исключения текучести кадров составит 1 652 965рублей в год. Ожидать полного прекращения текучести нельзя, но можно предположить снижения, ориентировочно, до 10 % в год, при этом экономический эффект ожидается около 800 000 руб. в год.

Любое мероприятие, направленное на совершенствование системы управления найма персонала помимо экономических последствий имеет также последствия социального характера. Социальный эффект может появиться через весьма отдаленное время после внедрения проекта.

В случае улучшения практики найма персонала в ООО «ТК «Шилка-бэттэрис» можно получить следующие положительные социальные тенденции: повышение качества трудовой жизни, накопление руководителями человеческого капитала, повышение уровня трудовой дисциплины, улучшение морально-психологического климата, а самое главное – уменьшение текучести кадров.

Характеристики

Список файлов ВКР