Антиплагиат (1212951), страница 11
Текст из файла (страница 11)
руб.Экономическая э ффективность (Е) = 2929/51=57,43Расчет э ффективности показывает, что внедрение данного мероприятия является э кономически ц елесообразным.Преимущ ества внутреннего конкурса как источника найма персонала:– сниж ение затрат на подбор персонала;– знание достоинств и недостатков кандидатов;– мотивац ия сотрудников, нац еленных на карьерный рост;– повышение лояльности персонала;– заполнение штатной единиц ы без длительной адаптац ии;– развитие нуж ных для компании компетенц ий.3.2.
Мероприятияпо совершенствованию процесса найма персоналаОдним из мероприятий по совершенствованию процесса найма персоналанового сотрудника.[6]Период[1]адаптации может длиться от нескольких недельможет стать четкий грамотный план адаптации[4]до нескольких месяц ев. Самым слож ным э тапом адаптац ии следует назвать временной промеж уток от одного до трех месяц ев. Каж дыйруководитель, принимая нового сотрудника на долж ность, обязательно долж ен утвердитьпериод испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может[1]превышать трех месяц ев (кроме долж ности руководителя иглавного бухгалтера).
За это время новый сотрудник должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.Каждый коллектив имеет свои законы, которые уже сложились[1]задолго до прихода нового сотрудника, иработают по своей определенной схеме. Чем быстрее новый сотрудник поймет законы коллектива, атакже сложившиесяотношения внутри него, тем скорее произойдет его профессиональная адаптация. Когда сотрудник приходит на новое местоработы, он всегда чувствует себя неуверенно и неуютно, даже если он профессионал в своем деле.
Человек попадает внезнакомую обстановку, ему нужно[1]приспосабливаться к новым людям, к новой территории, к правилам поведения.Основная задача руководителя и кадровой служ бы состоит в том, чтобы как мож но быстрее снять тревогу сотрудника, связанную снеизвестностью. В первую очередь необходимо познакомить сотрудника с будущ ими коллегами, четко и грамотно объяснить имеющ иесязадачи, донести информац ию отом, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый[4]сотрудник долж ен почувствовать атмосферу нового предприятия.Это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовойдеятельности на новом[1]рабочем месте. Необходимо, чтобы новый сотрудник увидел, что его введение в организац ию не спонтанный запутанныйпроцесс, где ему самому предстоит освоить всезаконы, правила и нормы взаимоотношений, а процесс контролируемый инаправляемый.[1]Найм персонала – это длительный и дорогостоящий процесс.
Чтобы время и деньги не оказались[4]потраченными впустую, и новый сотрудник не покинул организац ию в первые месяц ы работы, менедж ер по персоналу и руководительподразделения долж ны как мож но тщ ательнее позаботиться о том, чтобы ввести нового сотрудника в коллектив и рабочую сферу,помочь ему адаптироваться.В связи с э тим, необходимо разработать четкий план адаптац ии нового сотрудника (Прилож ение 1).Проц есс адаптац ии представлен в виде блок-схемы на рисунке 17.НачалоУстановление прогноза адаптивности нового сотрудникаОриентац ия нового сотрудник�� в принц ипах функц ионирования организац ии в ц еломОриентац ия нового сотрудника в принц ипах функц ионирования структурного подразделенияОриентац ия нового сотрудника в его функц иональных обязанностяхКонтроль над проц ессом адаптац ии нового сотрудникаНетДаКонецРисунок 17 - Проц есс адаптац ии персонала «ТК «Шилка-бэ ттэ рис»В состав проц ессаадаптации нового сотрудника должны входить следующие этапы:[6]Ознакомление с руководящ им составом организац ии и остальным коллективом.Новый сотрудник долж ен быть представлен всему коллективу в первый день работы, а руководство в свою очередь долж нопозаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.[4]Ознакомление с историей, традиц иями, законами, особенностями и менталитетом организац ии.Менедж ер по персоналу долж ен донести до нового сотрудника информац ию о том, как и когда была основана организац ия, какоеразвитие она получила со временем.
На э том э тапе следует познакомить нового сотрудника с особенностями организац ии,выработанными традиц иями. Руководство долж но стремиться к тому, чтобы новый сотрудник не только понял структуру и принц ипыработыорганизации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности. В [4]последующ ем э то помож ет новому сотруднику ощ утить принадлеж ность к организац ии, в которой он осущ ествляет свою трудовуюдеятельность.Ознакомление с зоной, где находится рабочее место нового сотрудника.Руководству следуетне только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом, предоставить враспоряжение сотрудника все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.Следует обратить особое внимание на социально-психологические особенности[1]будущ их коллег.Руководитель долж ен дать краткие характеристики будущ их коллег нового сотрудника.Чем раньше новый сотрудник сумеет влиться в коллектив, тем полезнее это будет для производственного процесса.Знакомство с конечным продуктом компании.[4]Следует ознакомить нового сотрудника с ассортиментом и ц енами на продукц ию, а такж е сделать акц ент на рыночных конкурентныхпреимущ ествах организац ии.Ознакомление с должностной инструкцией.Следует досконально объяснить новому сотруднику[4]его долж ностные инструкц ии.
Сделать э то нуж но таким образом, чтобы не осталось никаких пробелов или вопросов.Ознакомление с системой оплаты труда.Необходимо объяснить принц ипы системы оплаты труда, озвучить условия выплаты бонусов исоциальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат[4]заработной платы и аванса.Ознакомление с планами и перспективами развития, как в целом организации, так и отдельного подразделения, где работает[1]новый сотрудник.Новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы [4]внутри организац ии, которая планирует свое развитие.Последним э тапом проц есса введения нового сотрудника в организац ию является его переход в полноправные члены коллектива.Данныйпереход может осуществляться,когда новый сотрудник организации реально освоил ее нормы и ценности.[1]Длясамогочеловека данный процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образомуказывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации[4]мож ет быть различной.
Это мож ет быть, например,наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию вопределенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и другое. Однако независимо от формы процесса переход должен бытьпроведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ееполноправным членом.[4]Внедрениетакой системы поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника.Ощущая постоянную поддержку со стороны руководства, а значит свою ценность для организации, молодой сотрудник небудет ставить себя[1]ниж е остальных, а будет решать профессиональные проблемы вместе со всем коллективом.Длянадлежащейорганизациипроцессаадаптациивновьпринятомусотрудникуизчислаперсоналаструктурногоподразделения по представлению руководителя этого подразделения, назначается наставник.
По окончании испытательногосрока наставник оценивает работу нового сотрудника.[1]Далее обсудим э кономическую э ффективность адаптац ии нового сотрудника. В данном случае затраты будут состоять только из доплатынаставнику. Данная доплата не велика, так как не требует от наставника масштабных влож ений сил и времени. Размер доплатысоставляет 5000 рублей еж емесячно в течении периода прохож дения испытательного срока новым сотрудником. Предполож им, что загод наставничество потребуется семи новым сотрудникам. Сумма доплат составит 35 000 рублей в год, что не будет являтьсясущ ественными расходами организац ии.Будучи гибким, практическим и э кономически э ффективным методом, наставничествоможет одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадииорганизационного развития.[57]Применение наставничества в ООО «ТК «Шилка-бэ ттэ рис» показано, поскольку;– присутствует высокая текучестькадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;– для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработкинеобходимых навыков.В [57]данном случае при расчете э ффективности мероприятий скорее имеет местосоциальная эффективность.
Любое мероприятие направленное на совершенствование процедуры найма помимо экономическихпоследствий имееттакжепоследствиясоциальногохарактера.Если вотношении экономическогоэффектаимеетсяразработанная методика, то оценить социальную эффективность в денежном измерении непросто и его приходится описыватьсловесно, представляя как некую положительную или отрицательную тенденцию. Социальный эффект может появиться черезвесьма отдаленное время после внедрения проекта.В [1].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
