Текс ВКР (1212905), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Наши предложения касаются создания электронных вариантов корпоративных изданий в виде либо отдельного регулярного издания, либо интегрированных в корпоративный интернет-портал разделов, которые обновляются по мере поступления информации. Этой работой может заниматься отдел информационного обеспечения. Современные информационные системы предоставляют возможности простого и быстрого создания и редактирования информации разного типа, в том числе несколькими администраторами. Это упрощает и удешевляет работу с информационным ресурсом, позволяя привлекать к нему большее количество сотрудников, делегируя полномочия по подготовке и размещению новостей, статей, сбору откликов и опросу читателей.

Поэтому наши предложения в области построения системы коммуникативного обеспечения деятельности организации заключаются в следующем:

- целенаправленная работа по освещению основных направлений деятельности АО «Хабаровский судостроительный завод»;

- подготовка сюжетов на телевидении, информации для радио, печатных СМИ и официального сайта;

- мониторинг центральных, региональных СМИ, подготовка аналитических обзоров;

- исторические очерки о лучших сотрудниках;

- создание электронных вариантов корпоративных изданий и обеспечение свободного доступа к ним сотрудников организации.

Комплексными направлениями PR в данном случае будут являться:

- имидж службы (создание высокой деловой репутации, формирование общественного мнения, борьба с коррупцией, повышение результативности бизнеса и качества жизни населения);

- паблисити (достижение известности, популярности службы, ее достижений средствами массовой информации).

Таким образом, с помощью различных средств и способов реализации, корпоративные издания исполняют роль «сосудов», по которым происходит обмен информацией между всеми членами коллектива, устанавливается двусторонняя связь между руководством и рядовыми сотрудниками, создается единое информационное поле организации, у людей формируется чувство сопричастности, ощущение себя частью команды, тем самым мотивируя их к слаженному высокопроизводительному труду.

1. Управление карьерой.

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом;

- это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника;

- продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов, стажировок и др.

Поэтому суть данной рекомендации в следующем: карьера, повышение квалификации не должны быть формальными, а должны учитывать индивидуальные возможности и потребности работника, тогда внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации будет способствовать проявлению самостоятельности и инициативности работника, творческой и инновационной деятельности; и, как следствие, человек будет получать удовольствие от работы и более качественно выполнять задания.

Мероприятие 3: планирование карьеры играет важную роль, потому что последствия успеха или неудачи в карьере тесно связаны с личной самооценкой, удовлетворением карьерой и жизнью в целом.

На основании проведенных исследований было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию:

• Возможность самовыражения – на сколько человек может использовать в работе свои лучшие качества;

• Интерес к работе;

• Ценность и значимость работы;

• Наличие обратной связи, положительного и отрицательного подкрепления;

• Самостоятельность, сбалансированность власти и ответственности

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Во время первого года работы в определенной должности (неважно, какое по счету это место работы) мотиваторами являются представление о ценности выполняемой работы и наличие обратной связи. Эти факторы теряют свое значение после 2-3 лет пребывания работника на данной должности. С этого времени в период 3-5 лет мотиваторами становятся интерес к работе и возможность самовыражения. Начиная со второго по пятый год важнейшим фактором мотивации является самостоятельность.

Главный результат проведенных исследований – после пяти лет работы на одном и том же месте в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, отдача работника значительно снижается.

Рассмотрим некоторые организационные методы, которые возможно использовать для управления работниками на различных стадиях их карьеры:

1. Начальная стадия

Когда человек становится рабочей силой, он поступает в конкретную организацию, адаптируется и начинает свою карьеру. На этом начальном этапе важную роль играет процесс социализации. Социализация подразумевает взаимную адаптацию нового работника и работодателя. Важные составные части процесса социализации – это изучение организационной политики, норм, традиций и ценностей. Также важной составной частью является знакомство с коллегами, руководителем и подчиненными. Поскольку большинство увольнений происходит на начальном этапе, программы, нацеленные на ускорение социализации, позволяют снизить потери от текучести персонала. Две программы – это предварительный отбор кандидатов (об этом мы еще скажем) и адаптация нового работника. Третья программа – наставничество.

Успешное наставничество помогает:

- сократить обесценивание ожиданий, которые новый работник имел в отношении организации;

- уменьшить стресс, испытываемый всеми новыми работниками;

- улучшить шансы нового работника для выживания и роста в данной организации.

2. Управление работниками в середине карьеры

Многие исследования среди работников в США в возрасте от 35 до 50 лет выявили проблему «кризиса середины карьеры». На этой стадии у работника могут появляться следующие проблемы: осознание возраста и приближающейся старости; наблюдение за старением организма; опенка своей карьеры и возможности достижения новых вершин в карьере; поиск новых жизненных целей; изменения в семейных отношениях; изменения в рабочих отношениях (уже не новичок, а наставник); чувство устаревания, догоняют более молодые; большее стремление к безопасности.

На этапе «середины карьеры» планирование карьеры помогает многим работникам избежать кризиса или выйти из него с наименьшими потерями. Один из путей - это обучение работников, находящихся в середине карьеры, для исполнения роли тренеров или наставников. Другой путь - борьба с устареванием путем дополнительного обучения, повышения квалификации, убеждение работников, что продвижение по горизонтали также является вознаграждением, и может считаться успешным развитием карьеры.

3. Управление работниками на заключительной стадии карьеры

В обществе существуют устойчивые стереотипы относительно работников старшего возраста, и эти стереотипы не всегда соответствуют действительности. Так, в частности, считается, что старые работники имеют меньшую производительность, чем молодые, и что старые работники чаще отсутствуют на работе по причине болезни и их подготовка требует больших затрат. Однако исследования, проведенные в США, не выявили взаимосвязи между возрастом и производительностью работника и показали, что умственные способности остаются стабильными примерно до 70 лет, а работники до 44 лет болеют чаще, чем работники старше 44 лет.

С точки зрения организации существует четыре возможных типа передвижения работника внутри организации: повышение (вверх), понижение (вниз), переводы (по горизонтали), увольнения и отставки (наружу).

Повышение предполагает большие возможности и власть, сопровождающиеся более высокой зарплатой, премиями и привилегиями. Психологически повышение удовлетворяет потребности работника в безопасности, принадлежности и персональном росте. Но организация должна продолжать сотрудничать и с теми, кого повышение не затронуло. Такие люди часто считают себя недооцененными, интенсивность труда у них сокращается, уклонение от работы увеличивается. Чтобы снизить потери от такого защитного поведения, необходимо чтобы процедуры, лежащие в основе принятия решений о продвижении, были приемлемыми, валидными и честными.

Переводы по горизонтали способствует росту кругозора работника, особенно это важно для подготовки управляющих высокого уровня, а также все чаще перевод по горизонтали воспринимается как успешное развитие карьеры. Увольнения не по собственному желанию всегда неприятны, и руководство должно предусмотреть возможное влияние тех, кто будет уволен, на тех, кто остается, и на организацию в целом.

Итак, при управлении карьерой следует обращать внимание на следующее: планирование карьеры должно быть индивидуально, учитывать стадию карьеры, факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию, интересы и потребности каждого работника. Руководитель должен определить возможные пути развития карьеры в организации и выстроить их в единую карьерную систему прежде, чем принимать решения о развитии карьеры конкретного работника. Все решения, связанные с продвижением работника внутри организации, должны быть приемлемыми, валидными и честными, чтобы люди не чувствовали себя недооцененными.

1. Повышение организационной культуры.

Под повышением организационной культуры понимается продвижение системы ценностных ориентаций и норм. Сюда же мы отнесем привлечение сотрудников к принятию решений.

Суть данной рекомендации: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов, участие в принятии решений на рабочем месте, вовлеченность в дела предприятия, принятие на себя ответственности.

Мероприятие 4: для эффективного стимулирования персонала необходимо вовлекать персонал в процесс решения производственных задач, а также в процессы преобразований в организации.

При подборе персонала следует проводить исследование мотивации и выяснять цели кандидатов на каждую должность, сопоставляя результаты исследований с «портретом» на данную позицию. В результате правильных кадровых решений навыки, качества и знания сотрудника будут максимально востребованы, что явится наилучшим внутренним стимулом к работе. Кроме того, если внутренние ценности работника совпадают с ценностями организации, труд будет максимально эффективен [41].

Необходимо проводить опросы сотрудников на тему «Как Вы видите свое будущее в нашей организации?» Подчиненные, которые четко его представляют, считаются преданными организации, на них можно положиться в трудных ситуациях. Следует делать все возможное для увеличения количества таких сотрудников.

Итак, через повышение организационной культуры, через осознание работниками миссии и ценностей организации, через вовлечение в процесс принятия решений и преобразования, мы повысим ответственность, внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников АО «Хабаровский судостроительный завод».

5. Улучшение условий труда, организация рабочих мест в соответствии с санитарными нормами.

Устранение отрицательных факторов на рабочем месте, хотя и не обеспечивает мотивацию само по себе, тем не менее, способно поднять настроение сотрудников. Ф. Герцберг изучая мотивацию, вывел концепцию стимулирующих факторов на работе. Проведя исследования, он установил, что стимулирующие факторы – это условия, способствующие здоровой остановке на работе, хотя и не являющиеся её первопричиной. Поэтому руководитель должен постоянно работать над тем, как поднять настроение персонала. В качестве основных шагов можно предпринять следующее:

- планировка служебных помещений включает в себя распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние перемещения, обеспечивают экономное использование площади и сохранение здоровья работающих

- подбором цветовой гаммы и освещения удается на уровне подсознания настроить сотрудников на производительную работу, а также создать ощущение простора;

- музыкальная пауза может быть идеальным способом расслабиться в конце рабочего дня. А участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива;

- правильно подобранные мебель и оборудование облегчают однообразную работу и способствуют повышению производительности труда, а также сохраняют здоровье сотрудников. Хорошей идеей является приобретение эргономичных приспособлений облегчающих работу за письменным столом (подставки для ног, подголовники, подушки поддерживающие поясницу и т.д.) и при работе за компьютером (упоры для запястья, эргономичная клавиатура и мышь, выдвижная подставка).

Мероприятие 5: исследования показали [12], что женщины, занятые умственным трудом, часто реагируют на неблагоприятные условия (плохое техническое обеспечение, отсутствие поддержки руководства и т.д.), что отражается на степени удовлетворенности трудом. Причем именно для молодых работников одним из демотивирующих факторов является плохие санитарно-гигиенические условия.

Соблюдая требования гигиенических факторов и уделяя должное внимание комфорту рабочих мест, легко превратить офис в место, приятное для каждого работника, - своего рода второй дом. Правильная подготовка рабочего места сотрудника – это прежде всего демонстрация человеку важности его роли в работе организации, подкрепление чувства его собственной значимости. К тому же не стоит забывать, что офис – это лицо организации.

Характеристики

Список файлов ВКР