Решение проблем непрерывного улучшения качества в организации испр стр 62 (1212719), страница 2
Текст из файла (страница 2)
3. Создание эффективной системы взаимодействия подразделений по реализации мероприятий, направленных на улучшение качества, минимизацию производственных затрат, обеспечение непрекращающегося обучения кадров, мотивацию персонала, что является составной частью широко применяемого за рубежом всеобщего менеджмента качества;
4. Осуществление контроля на всех стадиях производственного цикла, начиная с контроля качества используемых сырья, материалов и комплектующих изделий (входной контроль) и заканчивая установлением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам, предусмотренным стандартами или техническими условиями (выходной контроль). Однако главным на всех стадиях технологического процесса является обеспечение бездефектного производства.
5. Создание условий реализации товаров на конкретном рынке, среди которых следует выделить меры по поддержанию конкуренции, учет национальных и региональных особенностей рынка, организацию сервиса (качественного технического обслуживания), рекламу и другие средства воздействия на потребителя, включая деловую репутацию производителя, известность его товарного знака.
В пункте 3.2.13 стандарта ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" постоянное улучшение установлено как "повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования", поэтому далее в рамках этой работы будет использоваться термин "непрерывное улучшение", так как официальный перевод слова continuous как "постоянное" считается неточным из-за того, что он не отражает особенности этого явления с точки зрения протяженности во времени. [10]
На практике и в литературе понятие "непрерывное улучшение" встречается в связке с такими терминами, как "система", "концепция", "процесс". Чтобы подчеркнуть динамичный характер деятельности по непрерывному улучшению, используется словосочетание "механизм непрерывного улучшения" (МНУ), под которым понимается непрерывное целенаправленное воздействие на объект для обновления качественных параметров продукта (товара или услуги) и процессов, обеспечивающих эти качественные параметры.
В случае если расценивать непрерывное улучшение в историческом контексте, необходимо выделить, то что непосредственно в процессе промышленной революции конца XIX в. стал образовываться особый положительный фон с целью реализации непрерывных улучшений качества в ходе разработки новых продуктов и научно-технических процессов. [15]
Эта тенденция отчетливо прослеживается в рамках школы научного менеджмента Ф. Тейлора. Более того, в рамках тейлоровской системы началось использование контрольных листков(рис.2) и графиков(рис.3), впоследствии активно применяемых в работе над улучшением качества. Но упор в данный промежуток времени делался все же на увеличении производительности, так как конкурентные преимущества оснащались приращением числа издаваемой продукции и снижением себестоимости.[25]
Рисунок 2 – Пример контрольного листка
Контрольный листок - это один из семи инструментов контроля качества. Он представляет собой форму для регистрации и подсчета данных, собираемых в результате наблюдений или измерений контролируемых показателей в течении установленного периода времени. Собираемые данные могут быть как целочисленными (например, число дефектов), так и интервальными (например, диапазон значений измерений).
Основное назначение контрольного листка – представлять информацию в удобном для восприятия виде. Контрольный листок позволяет распределить данные по категориям. Он показывает, как часто возникают те или иные события, поэтому информация контрольного листка является более систематизированной, чем обычный сбор данных.
Рисунок 3 – Пример графика
График – это диаграмма, изображающая при помощи кривых количественные показатели развития, состояния чего-либо.
Произошедшая в XX в. "революция качества", инициированная японским бизнесом, доказала, что качество может быть действенным орудием в конкурентной борьбе. Качество стало восприниматься как основа стратегии японских, а постепенно и западных компаний. В свою очередь, работа над качеством потребовала от компаний прежде всего внедрения МНУ.[25]
Выделяют два типа факторов, необходимых для успешного внедрения МНУ: институциональные и организационные.
Под институциональными мы будем понимать факторы, создающие необходимую для непрерывных улучшений среду. Эти факторы формируются в течение достаточно длительного периода. Это - стратегия, нацеленная на лидерство в области качества, участие высшего менеджмента в процессе непрерывного улучшения, вовлеченность всего персонала и непрерывное обучение, планирование улучшений, обеспечение непрерывности с помощью использования цикла PDCA (рис.4).
Рисунок 4 – Цикл PDCA
Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.[17]
Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.
Организационными факторами мы называем методы, поддерживающие внедрение и функционирование МНУ. К ним относятся: развертывание целей улучшений, акцент на ключевых процессах при их осуществлении, использование кружков качества, система вознаграждений за участие в процессе непрерывного улучшения, а также использование методов TQM.
Прежде всего отметим, что внедрение этого механизма реализуется на основе СМК, которая должна функционировать на предприятии около трех лет. Компании, вовлеченные в процесс улучшений, имеют стратегию, нацеленную на лидерство в области качества, и активно занимаются проблемами качества. При этом системный подход к качеству в этих компаниях - следствие внутренней потребности в достижении высокого уровня качества по сравнению с конкурентами. Основная активность в области управления качеством связана с организацией, прежде всего, реактивных улучшений, т.е. компании энергично занимаются поиском причин отклонений и пытаются устранить их, используя такие методы, как схема Исикавы(рис.5), диаграмма Парето(рис.6), гистограммы(рис.7) и контрольные карты(рис.8).
Рисунок 5 – Схема Исикавы
Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма (иногда ее называют диаграмма «рыбья кость») – применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение. Данный инструмент используют совместно с методом мозгового штурма, т.к. он позволяет быстро отсортировать по ключевым категориям причины проблем, найденных с помощью мозгового штурма.[17]
Диаграмма Исикавы дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы, влияющие на возникновение дефекта в изделии. В том случае, когда над решением проблемы работает группа специалистов, причинно-следственная диаграмма помогает группе достичь общего понимания проблемы. Также, с помощью диаграммы Исикавы можно понять, каких данных, сведений или знаний о проблеме недостает для ее решения и тем самым сократить область принятия необоснованных решений.[17]
Рисунок 6 – Диаграмма Парето
Диаграмма Парето - это столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) упорядочены по нисходящей линии. На такой диаграмме интервалы могут представлять виды дефектов, их локализацию, ошибки и пр. А высота интервалов (высота столбиков) - частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время и пр.
Используется диаграмма Парето при выявлении наиболее значимых и существенных факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность установить приоритет действиям, необходимым для решения проблемы.
Рисунок 7 – Гистограмма
Гистограмма, это способ представления статистических данных в графическом виде – в виде столбчатой диаграммы. Она отображает распределение отдельных измерений параметров изделия или процесса. Иногда ее называют частотным распределением, так как гистограмма показывает частоту появления измеренных значений параметров объекта.
Высота каждого столбца указывает на частоту появления значений параметров в выбранном диапазоне, а количество столбцов – на число выбранных диапазонов.
Важное преимущество гистограммы заключается в том, что она позволяет наглядно представить тенденции изменения измеряемых параметров качества объекта и зрительно оценить закон их распределения. Кроме того, гистограмма дает возможность быстро определить центр, разброс и форму распределения случайной величины. Строится гистограмма, как правило, для интервального изменения значений измеряемого параметра.
Рисунок 8 – Контрольная карта
Контрольная карта (карта Шухарта) это линейчатый график, построенный на основании данных измерений показателей процесса (или продукта) в различные периоды времени. Он позволяет отразить динамику изменений показателя и за счет этого контролировать процесс.[1]
Контрольные карты обладают рядом достоинств. В частности, они дают возможность визуально определить момент изменения процесса, создают основу для улучшения процесса, выявляют различия между случайными и системными нарушениями в процессе, снижают потери от брака за счет предотвращения появления дефектов. К недостаткам контрольных карт можно отнести более высокие требования к подготовке персонала и необходимость работы в реальном времени.[1]
Что касается самого МНУ, его функционирование (непрерывность) обеспечивается путем стратегического и тактического планирования и использования цикла PDCA, при этом планирование осуществляется в разных направлениях. В процесс вовлечен не только высший менеджмент, но и сотрудники других уровней. Преобладающей формой организации процесса улучшений является Совет по качеству.
Важнейший фактор, определяющий функционирование МНУ, - обучение персонала методам менеджмента качества и продуманная система вознаграждений за участие в процессе улучшений. В основе системы вознаграждений лежит положение о необходимости оплаты только реализованных предложений. При организации инновационных процессов достаточно активно используются такие технологии TQM, как бенчмаркинг, развертывание политики качества и активные методы поиска новых идей.
1.2 Международный опыт непрерывного улучшения качества
Интерес к менеджменту качества возник со становлением массового промышленного производства. С конца 19 века и до сегодняшнего времени менеджмент качества прошел несколько этапов, которые связаны с развитием определенных технологий производства. Эти этапы не имеют четко выделенных границ. Более правильным будет говорить о перекрывающихся этапах, т.к. развитие и становление тех или иных методов управления и технологий производства не начинается и не заканчивается в один момент.
На первом этапе менеджмент качества уделял наибольшее внимание контролю параметров и характеристик изделий. Этот этап приходится на конец 19, начало 20 века. Он характеризуется пристальным вниманием к продукту и выявлению проблем в продукте. В этот период на заводах появляются развитые и большие службы контроля качества, которые занимаются проверкой каждого изделия. Контроль, как правило, осуществляется в конце производственного цикла и требует привлечения специально подготовленных инспекторов.[12]
Второй этап относится примерно к периоду 20-х, 50-х годов 20 века. Этот этап называют «этапом контроля процессов» или «управления процессами». Менеджмент качества переносит акцент с продукта на производственные процессы. Такой переход стал возможен за счет разработки статистических методов контроля процессов и контрольных карт. В результате удалось значительно снизить затраты на контроль и повысить качество изделий.
Третий этап своего развития менеджмент качества прошел в период с 50-х до начала 80-х годов. В значительной степени переход связан с усилиями, которые предпринимались японскими компаниями для повышения конкуренции своей продукции. Этот этап можно назвать «этапом повышения качества» или «гарантии качества». В этот период менеджмент качества основное внимание фокусирует на улучшении подсистем предприятия в комплексе – производственные процессы, процессы управления, процессы обеспечения, управления персоналом, закупок, продаж, сбыта продукции и пр.[12]
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
