Магистерская диссертация Симоненко А.В (1212051), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

- понятия и принципы системного подхода в антикризисном управлении позволяют выявить большее реальных угроз (рисков), чем при традиционных методах;

- системный подход позволяет расширить объяснения связей и поиска конкретных элементов целостности;

- системный подход позволяет определить критерий выбора адекватности варианта дробления сложных элементов системы, а также связей между элементами.

В рамках системного подхода система образуется из двух составляющих:

- внешнее окружение, которое включает в себя «вход» и «выход» системы, связь с внешней средой и обратную связь;

- внутренняя структура, которая представляет из себя совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, преобразования «входа» в «выход» системы путем достижения целей.

Под «входом» для компании подразумевается компоненты, поступающие в систему (топливо и электроэнергия, оборудование, информация, кадры и т.п.), под «выходом» подразумевается услуга по перевозке пассажиров, багажа, грузов, грузобагажа, предоставление транспортно-логистических услуг.

Главные принципы системного подхода:

- единство – система рассматривается как единое целое и как совокупность частей;

- целостность – элементы могут быть разной направленности, но и одновременно совместимыми;

- динамичность – способность системы к изменению состояния под воздействием направленных и случайных факторов;

- взаимозависимость системы и среды – система проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой;

- иерархичность – ранжирование частей, то есть рассмотрение элементов системы как подсистемы, в тоже время система представляет из себя элемент более сложной системы;

- организованность – приведение в порядок составных частей и связей между ними;

- множественность состояний – построение множества моделей, каждая из которых описывает определённое состояние системы;

- декомпозиция – возможность дробления объекта на составные части, каждая из частей при этом имеет свои цели, вытекающие из общих целей системы;

На основе выводов полученных, в ходе исследований в данной главе обоснована необходимость внедрения системы антикризисного управления транспортно-логистических компаний в современную систему стратегического управления организации. Кроме этого обоснована необходимость формирования методики оценки рисков в транспортно-логистических компаниях, которая позволила бы не только определить объемные показатели потери, но и учесть общее и удельное влияние определенного риска на финансовые результаты компании.

3 Система антикризисного управления в транспортно-логистической компании

3.1 Решение стратегических задач антикризисного управления
с использованием системы сбалансированных показателей

На основе выводов первой и второй главы обоснована необходимость формирования методики оценки рисков в транспортно-логистических компаниях, которая позволила бы не только определить объемные показатели потери, но и учесть общее и удельное влияние определенного риска на финансовые результаты компании.

В основе метода предлагается применять показатель совокупного экономического риска, который выражен относительным отклонением полученной прибыли от планового (прогнозируемого) значения по причине воздействия комплекса рисков.

Стоит сразу отметить, что показатель совокупного экономического риска единолично не сможет решить стратегические задачи антикризисного управления компании транспортно-логистического комплекса. Для этого необходимо используя системный подход в формировании в рамках компании сбалансированной системы показателей интегрировать показатель совокупного экономического риска как часть системы управления рисками.

На сегодняшний день отечественные транспортно-логистические компании начинают внедрять опыт зарубежных коллег в части применения современной сбалансированной системы показателей (BSC). Данная система ориентирована на достижение компаний стратегических целей.

Данная система является новым подходом в стратегическом управлении компанией, которая была разработана и представлена в 1992 году (статья «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance» в журнале «Harvard Business Review» January/February 1992) профессором Harvard Business School Робертом Кэпленом и консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном. BSC расшифровывается как balanced scorecard или система сбалансированных показателей [55].

Кэплен и Нортон в своей системе указывают на тот факт, что традиционные системы финансовых показателей компаний дают незаконченную, а местами и устаревшую картину о деятельности компании, которая мешает оперативному реагированию в процессе управления и созданию долгосрочной стратегии развития предприятия. Проанализировав традиционные системы, авторы сформировали описание элементов, измерение которых позволит сбалансировать финансовую деятельность компании.

Стоить отметить положительный момент системы, который заключается в том, что BSC в первую очередь система управления, а не система статистического измерения, которая позволяет компании на основании полученных данных формулировать долгосрочные планы и стратегию по их достижению.

В рамках системы сбалансированных показателей авторами предлагается рассматривать компанию с точки зрения четырех перспектив:

1. перспектива обучения и развития.

Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие внутренней корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. Сотрудников рассматривают как основной ресурс компании.

1. перспектива бизнес-процессов.

Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели в ней позволяют руководству определять степень эффективности работы подразделений и компании в целом, уровень соответствия продуктов и предоставляемых услуг требования потребителей.

1. перспектива клиентов.

Данная перспектива учитывает степень ориентации на клиента и его удовлетворённость. В основе лежит идея: «если клиент не удовлетворен, то он найдет другого продавца». Низка эффективность по данному критерию является индикатором кризисных явлений в компании, при текущих положительных финансовых результатах.

1. финансовая перспектива.

В данной перспективе авторы системы оставляют традиционные финансовые показатели, однако уточняют, что при выделении и акцентировании внимания исключительно на данной перспективе приводит к несбалансированности в управлении компанией.

Функции системы сбалансированных показателей можно сформулировать следующим образом:

- трансформация стратегии компании в четыре взаимосвязанные перспективы с целью конкретизации стратегии управления;

- трансформация видения и стратегии управления компании ц в целом в конкретные планы действий отдельных её сотрудников;

Кроме этого систему сбалансированных показателей можно использовать для того, чтобы: четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению; довести стратегию до сведения всех работников компании; согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании; согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами; идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы; периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов; создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Процесс разработки стратегических целей позволит компании взглянуть на деятельность каждого из направлений транспортно-логистической компании со стороны, с оценкой потенциала каждого направления и возможностью обнаружения существующих проблем, которые возможно были скрыты от внимания руководства. Систематизация этих данных позволяет в дальнейшем разработать конкретные действия по их устранению.

Пример стратегических целей транспортно-логистической компании представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Стратегические цели транспортно-логистической
компании

Классический вид системы сбалансированных показателей BSC представлен на рисунке 9.

Финансы

Внутренние бизнес-процессы

Мероприятие

Значение

Индикатор

Стратегическая цель

Мероприятие

Значение

Индикатор

Стратегическая цель

Видение и стратегия

Клиенты

Обучение и развитие

Мероприятие

Значение

Характеристики

Список файлов ВКР