Магистерская диссертация Симоненко А.В (1212051), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

- сбалансированная выборка, которая применяется в рамках комплексного аудита.

В ходе проведения сбалансированной выборки ответственный руководитель анализирует реестр рисков ОАО «РЖД», в ходе которого он выбирает риски из нескольких категорий рисков:

- стратегические;

- операционные;

- финансовые;

- риски в области подготовки отчетности;

- риски несоблюдения законодательства;

- и т.д.

Внутри каждой категории рисков производит сбалансированный выбор исходя из распределения рисков внутри категорий п уровня их критичности. Уровень критичности в большинстве случаев приравнивается трём категориям: высокий, средний, низкий. Из каждой группы выбираются риски согласно принципа уровня критичности, то есть чем выше уровень критичности рисков, тем больше рисков будет выбрано из данной группы. Например, баланс выборки для 3-х уровневой шкалы критичности может быть следующим: 50%, 25%, 10%. Чем выше размер выборки, тем ниже уровень аудиторского риска и как следствие выше уровень полученных результатов.

При проверке системы антикризисного управления в определенном подразделении проверяющий после получения первичной информации:

- проводит анализ соответствия и целей системы управления рисками на текущем уровне предприятия и сравнивает их с «Уровнями развития системы управления рисками»;

- проверяет соответствие текущих целей и задач подразделения целям и задачам системы управления рисками в компании;

- проверяет наличие показателей по достижению целей и задач в области управления рисками в системе ключевых показателей эффективности деятельности холдинга ОАО «РЖД», анализирует соответствие показателей по достижению целей и задач в области управления рисками целям и задачам системы управления рисками компании;

- проверяет наличие в нормативных документах холдинга лимитов по риску для подразделения, включённого в аудиторскую выборку.

Подразделением внутреннего аудита анализируется план развития системы управления рисками холдинга ОАО «РЖД» [49]:

- проверяется полнота охвата планом развития целей и задач, организационной структуры холдинга, процессов управления рисками, взаимодействий различных подразделений в системе управления рисками;

- проверяется достаточная детализация этапов развития системы управления рисками, наличия в плане сроков внедрения каждого этапа и ответственных за их выполнение;

- проверяется соответствие плана развития системы управления рисками текущим ресурсах холдинга;

- анализируются отчеты о реализации текущей системы управления рисками холдинга.

На основе анализа плана развития подразделение внутреннего аудита формулируется следующие выводы:

- наличие и уровень формализации целей и задач существующей системы управления рисками;

- соответствие показателей эффективности деятельности в области управления рисками целям и задачам системы управления рисками;

- необходимость регулярного пересмотра целей и задач системы управления рисками в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде, а также текущими потребностями холдинга;

- соответствия принятой системы управления рисками текущим ресурсам;

- соответствия текущего этапа развития принятому плану развития системы управления рисками.

В рамках системы управления рисками подразделение внутреннего аудита проводит проверку:

- процедур по выявлению, оценке и ранжированию рисков, разработке мероприятий по их управлению;

- адекватности и своевременности осуществления процедур по мониторингу статуса рисков и мероприятий по их выполнению;

- адекватности и своевременности осуществления процедур по реагированию на реализовавшиеся риски, включая выявление причин реализации риска, внесение необходимых изменений в нормативную документацию ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ и порядок деятельности подразделения;

- соответствия существующих процедур утвержденной нормативно- методологической документации.

На основании проведенного на стадии планирования проверки анализа нормативной документации и результатов рабочих совещаний работник подразделения внутреннего аудита и контроля проводит проверку выполнения процедур по управлению рисками (выявление, оценка, ранжирование рисков, разработка мероприятий по управлению рисками, а также мониторинг рисков и мероприятий по их управлению):

а) определяет периодичность процессов выявления, оценки, мониторинга рисков и мероприятий по управлению рисками;

б) документирует схему процесса управления рисками и проверяет соответствие существующего процесса (включая выявление, оценку, мониторинг рисков и разработку мероприятий по управлению рисками) утвержденным нормативным документам (Политика/Руководство/Регламент по управлению рисками);

в) анализирует источники информации, используемые подразделениями для выявления рисков, а именно, используют ли подразделения следующие источники информации при выявлении рисков:

1) анализ факторов внешней (например, экономическая ситуация, изменения в законодательстве, изменения макропоказателей) и внутренней среды (например, реорганизация), способных повлиять на достижение стратегических целей и целей бизнес-процессов в период оценки риска;

2) классификатор рисков (с указанием типов и категорий рисков, в соответствии со спецификой бизнес-процессов холдинга);

3) анализ информации о влиянии произошедших негативных событий прошлых периодов (реализовавшихся рисках) на достижение целей бизнес-процессов и выполнение поставленных задач, включая следующие источники информации: результаты деятельности подразделений за предыдущий период; исполнение бюджетов структурными подразделениями; предписания контролирующих органов; информацию по рискам других компаний отрасли; информацию консалтинговых, страховых и финансовых компаний.

г) проверяет соблюдение установленного горизонта оценки функциональных и проектных рисков;

д) проверяет использование при оценке рисков, утвержденных в нормативных документах метрик оценки рисков - вероятности реализации риска в период оценки и финансовое воздействие реализации рискового события;

е) проверяет, что для существенных (критичных) рисков разработаны мероприятия по их управлению, стоимость мероприятий учтена в бюджете холдинга, статус выполнения мероприятий отслеживается на регулярной основе;

ж) проверяет, что для критических рисков разработаны планы по реагированию в случае их реализации (процедуры "кризис менеджмента");

з) проверяет регулярность осуществления процедур по пересмотру планов по реагированию на реализацию критических рисков;

и) проверяет, что по реализовавшимся рискам осуществляется анализ причин их реализации, результаты такого анализа доводятся до сведения президента, вице-президентов, руководителей подразделений аппарата управления ОАО «РЖД», его филиалов и других структурных подразделений, негосударственных учреждений и дочерних и зависимых обществ (далее - руководство холдинга «РЖД»), при необходимости, по результатам расследования проводится коррекция процессов системы управления рисками, отдельных мероприятий по управлению рисками или бизнес-процессов холдинга.

На основании проведенного анализа формулируются выводы относительно:

- соответствия организации процессов системы управления рисками целям и задачам системы на текущем этапе развития;

- регулярности процесса выявления и оценки рисков в холдинге, его интеграции с процессами квартального и годового планирования;

- соответствия существующего процесса управления рисками нормативным документам ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ;

- полноты и надежности источников информации, используемых для выявления, оценки рисков и разработки мероприятий по их управлению;

- своевременности предоставления информации о выявленных критичных рисках руководству соответствующего уровня управления холдинга «РЖД»;

- осуществления мероприятий по управлению рисками для выявленных критичных рисков;

- достаточности процедур мониторинга статуса рисков и мероприятий по их управлению;

- адекватности и своевременности процедур по реагированию на реализовавшиеся риски, анализу причин реализации таких рисков и осуществления соответствующих процедур коррекции процессов системы управления рисками.

Для оценки эффективности мероприятий по управлению рисками используется методология на основе формулы 2.1.

где эффект – эффект мероприятия по управлению рисками

ФО – финансовая оценка риска для выполнения мероприятий по управлению рисками;

ФО_ост – финансовая оценка риска после выполнения мероприятий по управлению риском;

Стоимость – планируемые затраты на реализацию мероприятий по управлению риском.

Далее по формуле 2.2 рассчитывается коэффициент планируемой эффективности мероприятия.

Фактическая эффективность мероприятия рассчитывается по
формуле 2.3.

где ФО – финансовая оценка риска для выполнения мероприятий по управлению рисками;

ФО_ост – финансовая оценка риска после выполнения мероприятий по управлению риском;

Затраты – фактические затраты на реализацию мероприятий по управлению риском.

Коэффициент фактической эффективности мероприятия рассчитывается по формуле 2.4:

2.3 Выявленные недостатки и обоснование системного подхода
в антикризисном управлении

Как видно, в компании ООА «РЖД» существует разрозненная система антикризисного управления, которая не имеет единого руководящего менеджмента, имеет прописанную систему менеджмента в области безопасности движения, однако, последствия от выявленных рисков определяются исключительно на основе показателя безопасности жизнедеятельности, при этом показатель финансового ущерба от нарушений безопасности движения используется исключительно в качестве статистической величины и не влияет на процесс принятия решений по разработке эффективных мероприятий, направленных на устранение рисков.

Кроме этого несмотря на тот факт, что при оценке мер управленческих решений прописано, что данная оценка должна содержать оценку влияния мер управления на заинтересованные стороны, там же закладывается вероятность саботажа со стороны сотрудников. При этом в силу того, что методикой определена необходимость переоценки величины риска после внедрения управленческих решений, устанавливается необходимость апробирования применения всех мер управления, что в условиях кризисных явлений и раздутого бюрократического аппарата с большой долей вероятности не позволит оперативно среагировать на выявленные угрозы и риски возникновения кризисных явлений.

Как было сказано выше показатель финансового ущерба от нарушений безопасности используется исключительно для статистики и не применяется в комплексной оценке финансовых рисков компании.

В тоже время в компании внедрен стандарт «Система внутрикорпоративных стандартов деятельности открытого акционерного общества «Российские железные дороги» - Аудит системы управления рисками подразделением внутреннего аудита и контроля, утвержденный распоряжение ОАО «РЖД» от 29 ноября 2011 года №2570р. Данная система имеет ряд серьезных недостатков. Так аудит рисков проводится постфактум, при этом анализ рисков не подразумевает изменений в управлении смежных подразделений компании, а служит лишь констатацией факта.

При этом при выявлении риска или кризисной ситуации, согласно данного стандарта, руководители на местах в первую очередь предоставляют информации о выявленных критичных рисках руководству соответствующего уровня управления холдинга «РЖД» в ожидании указаний на дальнейшие действия, при этом теряется время необходимое на оперативное реагирование.

Ко всему прочему на систему оказывает сильное влияние структура бюрократических проволочек, в том числе при процедурах коррекции процессов системы управления рисками. Система управления рисками в качестве математического расчёта эффективности мероприятия использует простые формулы без углубления в составляющие, тем самым упуская из области внимания первопричины кризисных ситуаций.

В завершении перечисления недостатков стоит указать на тот факт, что в системе отсутствует интеграция оценки влияния рисков в существующий в компании перечень показателей эффективности (производственные показатели – участковая скорость, средний вес поезда, среднесуточная производительность локомотива рабочего парка, срок доставки груза и т.д).

Стоит отметить и низкий уровень квалификации кадров, занятых непосредственно в сфере логистики. Отсутствует качественная подготовка в области управления проектами.

Систематизируя выводы по отдельным элементам области управления рисками в рамках антикризисного управления в ОАО «РЖД» можно сделать следующие выводы:

- в компании отсутствует стратегия, ориентированная на длительный период, основная задача анализ своих просчетов и недочетов, браков в работе с последующим получением краткосрочного результата;

- низкая квалификация и неопытность как рядовых сотрудников, так и высшего менеджмента;

- низкий уровень ответственности руководства перед акционерами компании за последствия принятых решений и финансово-хозяйственные результаты;

- отсутствие сбалансированной системы показателей с интегрированной в неё системой оценки и управления рисками;

Все вышеперечисленные выводы обозначают необходимость системного подхода в антикризисном управлении ОАО «РЖД». Данный подход подразумевает ассоциирование компании с системой элементов, объединенных тесными причинно-следственными связями и находящихся в процессе непрерывного взаимодействия. Следует сразу учесть тот факт, что при системном подходе в организации антикризисного управления появляется необходимость в отслеживании многообразных элементов системы, в части симптоматики кризисных явлений.

Положительная роль системного подхода сводится к тому, что:

Характеристики

Список файлов ВКР